Budowanie biznesu z zewnątrz przypomina odhaczanie kolejnych punktów na liście. Wszystko się udaje, firma rośnie, pojawiają się inwestycje, nowi użytkownicy i klienci. Aby przekonać się, jak wygląda rzeczywistość, wybrałem się do siedziby Wedding.pl – serwisu, który ma ambicję stać się największym marketplace’em ślubym w Polsce, o potencjale na świetny startupowy „produkt eksportowy”. Moment na tę rozmowę jest nieprzypadkowy – firma właśnie pozyskała kolejną w tym roku (sic!) rundę finansowania na kwotę 3 milionów złotych. W ekskluzywnym wywiadzie z Kamilem Kopką, CEO Wedding.pl, i Michałem Skrzyńskim, Partnerem w Protos.vc, odsłaniamy kulisy powstawania portalu.
Daniel Kotliński, Marketing i Biznes: Słuchasz rapu?
Kamil Kopka, CEO Wedding.pl: Głównie old schoolu. Nie dlatego, że jestem jakimś ortodoksem i nie szanuje obecnie tworzących, bardziej wynika to z tego czym nasiąkłem jako nastolatek. Ale tak naprawdę słucham raczej wszystkiego: house, rock, d’n’b, funk, jazz, szeroko rozumiana muzyka elektroniczna czy alternatywna.
Ulubieni wykonawcy?
Hip hopowi? Bootcamp Click, Smif ‘n Wessun, A Tribe Called Quest, Wu-Tang Clan, Redman.
Nowy Jork.
Tak. Mieszkałem zresztą tam w wieku 21 lat przez kilka miesięcy, więc można powiedzieć, że przeżywałem hip-hop bardzo dosłownie (śmiech). Ale West Coast też lubię.
Nowa fala w rapie – hot or not?
W Allani pracowałem z ludźmi po 10 i więcej lat młodszymi ode mnie, którzy mnie właśnie z tą nową falą trochę oswoili (śmiech). Gdybyś próbował zamknąć mnie w jakiejś jednej muzycznej kategorii, to dostałbym klaustrofobii.
Pawła Salę poznałeś podczas pracy w Allani?
Nasza historia zaczęła się podczas współpracy z Protosami (fundusz Protos.vc – red.), którzy byli udziałowcami w Allani, gdzie ja z kolei pełniłem obowiązki dyrektora sprzedaży.
Byłeś w to zaangażowany niemal od samego początku.
Allani było wtedy niewielkie, pracowaliśmy w kilka osób. Początkowo miałem rozkręcić obszar przychodów poza tymi, które wynikały bezpośrednio z modelu biznesowego. Szybko jednak zadecydowaliśmy, że obejmę stanowisko dyrektora całej sprzedaży.
Allani wystrzeliło całkiem dobrze, zrobiliśmy exit do WP, do Domodi. Rok po sprzedaży zacząłem zastanawiać się nad nowym wyzwaniem…
Pierwszy raz w życiu stajesz przed poważnym wyborem, czy stworzyć coś od początku.
Tak, samemu albo z kimś. Z Protosami od jakiegoś czasu rozmawiałem o innej ich spółce portfelowej – TwojaSuknia.pl. Ten biznes wydawał mi się wyjątkowy ze względu na szybkość pozyskiwania użytkowników. Paweł Sala, który go prowadził, mógł pochwalić się “łapaniem” ok. 80% wszystkich panien młodych w Polsce w skali roku!
Z mojej perspektywy najdziwniejsze było to, że biznes opierał się w całości na sukniach ślubnych. Skoro masz usera, którego łapiesz na ok. 400-420 dni przed ślubem, z dużym prawdopodobieństwem możesz określić, w jakim momencie życia się on znajduje. Wesele to długotrwały, ale ograniczony w czasie proces, i na różnych jego etapach wydajesz pieniądze na poszczególne usługi. TwojaSuknia odpowiadała tylko na jedną potrzebę – zarabiali na pośrednictwie w sprzedaży sukien, robili to dobrze, ale od razu pomyślałem, że to jest co najwyżej procent przychodów, które można w tym obszarze robić.
Ile w Polsce jest panien młodych?
Ok 190 tys. Jeśli nałożyć na to penetrację internetu, która obecnie wynosi ok 67%, wychodzi, że z naszymi 100 tysiącami rejestracji rocznie docieramy do blisko 80% zinternetyzowanych panien młodych
To gdzie poznałeś Pawła?
Na jednym z eventów biznesów z portfolio Protosów. Ja reprezentowałemAllani, Paweł mówił o TwojaSuknia.pl, ale jak ustaliliśmy potem, on mnie z tej imprezy nie zapamiętał. Za to on mocno zapadł mi w pamięć; Paweł zrobił całą prezentację, opierając się na jednym slajdzie, a i tak nie mogłem się go nasłuchać.
Pamiętasz co było na tym slajdzie?
Nie, ale pewnie jakaś kobieta w sukni ślubnej (śmiech). W każdym razie wtedy tylko zbiliśmy piątkę, nie widzieliśmy się przez kilka lat i poznaliśmy się ponownie, kiedy pojawił się temat mojej potencjalnej współpracy przy jego biznesie. To było spotkanie w Burger Kingu, gadaliśmy może z 40 minut.
Złapaliście flow.
Niedługo później spotkaliśmy się w Szczecinie, gdzie była siedziba Twojej Sukni i już wiedzieliśmy, że chcemy to robić razem.
Ile masz lat?
34.
Paweł też?
Jest o rok starszy.
W styczniu 2017 dołączasz do zespołu.
Zaczęliśmy od zakupu domeny – Wedding.pl – rebrandingu, reorganizacji pracy i sprzedaży nowego modelu działania. “Twardy launch” zrobiliśmy w czerwcu. Naszym celem było zarabiać na wszystkim, co jest związane z ceremonią ślubu.
Czy gdzieś na świecie działa podobny biznes?
Są dwa przykłady, którymi się inspirowaliśmy: WeddingWire i The Knot. Obie firmy mają po ok. 1000 pracowników i wyceny od kilkuset milionów po miliard. Oba są trochę inne – ten pierwszy robi akwizycje podobnych do nich biznesów, działa w kilkunastu krajach, z kolei The Knot działa tylko w USA, ale jest tam największym rozwiązaniem tego typu (od WeddingWire jest większy 10-krotnie).
Oba są marketplace’ami, ale WeddingWire 95% przychodów czerpie od usługodawców z tytułu opłat za listing, zaś The Knot ma bardziej zdywersyfikowany model. Połowa przychodów to opłaty za listing, zaś druga połowa – coś, co u nas jest Działem Inspiracji, czyli reklama kontekstowa i natywna dla dużych brandów chcących trafić do narzeczonych, takich jak producenci kosmetyków czy firmy z branży fashion.
W którą stronę chcecie iść wy?
Próbujemy równolegle rozwijać oba modele. Liczymy bardziej na przychody marketplace, ale Dział Inspiracji już teraz odznacza się dużym potencjałem w generowaniu przychodów.
Z czego wynikają przychody typu marketplace?
Na chwilę obecną, są to, identycznie jak w przypadku naszych amerykańskich benchmarków, opłaty za listing. Jako jedni z nielicznych na świecie w tej branży eksperymentujemy z modelami rozliczeń za efekt, po to by nasi vendorzy jeszcze lepiej czuli wartość jaką wnosimy. Docelowo model rozliczeń będzie pewnie kombinacją opłaty za listing + fee efektywnościowej.
Kamil Kopka, CEO Wedding.pl [fot. Mateusz Tyszkiewicz]
Jak dużą macie bazę?
Mniej więcej 10 tysięcy podmiotów.
To są płatni klienci?
Nie, nie wszyscy, ale mocno koncentrujemy wysiłki naszego działu sprzedaży aby tak się stało (śmiech) Średni koszt abonamentu to ok. 200 złotych.
Kwota abonamentu nie wydaje się duża. Dlaczego by jej nie podnieść – 5-krotnie załóżmy – odfiltrować drobnych usługodawców i skoncentrować się na tych największych?
Zależy nam na masie. Panna młoda musi mieć szeroki wybór i dostęp do usługodawców mieszczących się w jej budżecie. Najtańszy abonament zaczyna się od kilkudziesięciu złotych, a ten największy to koszt właśnie około 1000 złotych. Te kwoty zostały wyestymowane na podstawie obrotu, jaki jesteśmy w stanie wygenerować i na razie naszym największym wyzwaniem jest udowodnienie, że faktycznie regularnie przynosimy klientom zysk.
Branża ślubna – o jak dużym rynku mówimy?
Wciąż pracujemy nad dokładną estymacją. Początkowo doliczyliśmy się kilkudziesięciu tysięcy usługodawców mogących potencjalnie zostać klientami platformy, ale teraz ta liczba zbliża się do 200 tysięcy. Licząc od drugiej strony, co roku organizuje się się blisko 200 tysięcy wesel, z czego każde kosztuje średnio ok. 35 tysięcy złotych. Jeśli dodamy do tego wydatki poboczne, takie jak podróż poślubna czy coraz bardziej popularne przedślubne zabiegi medycyny estetycznej, mówimy o rynku wielkości kilkunastu miliardów złotych.
Czemu jako firma miałbym u was zakładać konto?
Firma może założyć u nas profil-wizytówkę. Spełnia przy tym tak zwane podstawowe normy jakości – czyli dba o to, aby ów profil był starannie dopracowany graficznie, a także zawierał wszelkie konieczne informacje kontaktowe.
Drugą funkcjonalnością istotną z punktu widzenia biznesu jest nie tylko to, że panna młoda może nawiązać kontakt z daną firmą, ale że firma ma szansę na komunikację z konkretnymi grupami klientek wśród panien młodych.
“Hej Wedding, pokaż mi wszystkie panny młode, które nie zamówiły jeszcze fotografa”?
Dokładnie. My dysponujemy sporą liczbą krytycznych danych, z których najważniejsza to… data ślubu. To ona niejako wyznacza rytm wszystkich działań, jakie panna młoda musi podjąć przed tym dniem. Chcemy, żeby marki mogły nawiązywać bezpośrednio kontakt z ich potencjalnymi klientami.
Jak reagują na tą możliwość wasi usługodawcy?
Nie wszyscy dostrzegają w tym potencjał, ale patrząc po przyroście ich liczby – praktycznie 100% miesiąc do miesiąca – to może być dla nich coś naprawdę interesującego.
Koncentrujecie się na aktywacji.
Tak, trochę jak w klasycznym SaaSie. Wydawało nam się, że jak tylko odpalimy taką możliwość, to wszyscy się na to rzucą, ale po pierwsze nie wszyscy są świadomi istnienia funkcji, a po drugie musimy skuteczniej zachęcać do korzystania z niej. Jak biznes zacznie rozumieć, że to prosty sposób na zdobywanie zleceń, które błyskawicznie zwracają koszt obecności na platformie, to myślę, że adaptacja przyspieszy wykładniczo.
Macie to jakoś formalnie zorganizowane – proces onboardingowy nowych dostawców?
Docelowo chcemy, aby produkt obronił się sam – był na tyle intuicyjny i funkcjonalny , aby nikt nie miał problemu z jego obsługą. Póki co, przy onboardingu nowych klientów wciąż mocno korzystamy z pomocy naszego działu customer success.
Przyrównałeś Wedding do “klasycznego SaaSu”. Czy w tej chwili vendor może samodzielnie wykupić u Was abonament?
Może, i to się dzieje, choć wciąż w niewielkiej skali. Nadal większość sprzedaży to wynik działań działu sprzedaży; pozyskana właśnie runda ma między innymi odblokować zaklęty w tym potencjał i umożliwić szybką skalowalność.
Opowiedz o planerze – kalendarzu panny młodej.
Nazywamy to “ścieżką zdrowia” panny młodej (śmiech). Dzięki świadomości, na kiedy została wyznaczona data ślubu, możemy zbudować zautomatyzowaną sekwencję przypomnień, czym dana panna młoda powinna się zająć w następnej kolejności. Z jej punktu widzenia to bardzo przydatna opcja, która wiąże ją z serwisem, dla nas kolejna możliwość generowania leadów usługodawcom.
Co ważniejsze, planer pełni także bardzo wyraźną rolę w retencji użytkownika i przyzwyczaja go do korzystania z serwisu. A im dłużej z niego korzysta, tym trudniej przerwać – bo już jakiś wysiłek w zaplanowanie uroczystości został włożony.
Nikt tego nie zrobił wcześniej?
W takiej formie? Wiesz, u nas, jeżeli ktoś próbował jakoś pośredniczyć między usługodawcami a pannami młodymi, to tylko w formie “wizytówkowej” – powstały więc takie typowe panoramy firm, mocno oldschoolowe. Ale jest na przykład Wesele z Klasą z silną pozycją w Google.
Chcemy, aby Wedding.pl stał się dla naszych użytkowników czymś w rodzaju wirtualnej “planerki ślubnej”, która poprowadzi przez cały proces – pomoże np. znaleźć najlepszy czas i miejsce uroczystości, zasugeruje idealnych usługodawców czy przypomni o zaległych formalnościach. Wszystko po to, by ułatwić parze młodej skoordynowanie trudnego projektu, jakim bez wątpienia jest organizacja tak ważnej imprezy. Z kolei dla naszych usługodawców chcemy być nie tylko kanałem pozyskiwania leadów sprzedażowych – udostępniamy im narzędzia, które pozwalają na efektywniejsze zarządzanie swoim biznesem, usprawnią m.in. komunikację z klientem i bieżącą pracę.
Co ciekawe, jesteśmy w kontakcie z WeddingWire. Krótko po tym, jak trafiliśmy na ich serwis, postanowiliśmy do nich napisać. Niemal od razu na maila odpisał nam wiceprezes od spraw strategii i akwizycji, umówiliśmy się na Skype – był ze mną Michał Skrzyński reprezentujący Protosa – i dowiedzieliśmy się mnóstwo ciekawych rzeczy.
Dzielenie się wiedzą.
Coś trudnego do wyobrażenia sobie w Polsce. Opowiedzieli nam o swoich wzlotach i upadkach, fajnie nas też wypunktowali. Myśmy ich zaciekawili modelem napędzania transakcji poprzez bezpośredni kontakt konsument-usługodawca oraz usługą lead generation.
Co ciekawe, widzimy, że po tej rozmowie zaczęli testować to rozwiązanie na kilku rynkach (śmiech). Niedługo mamy kolejną rozmowę, a w grudniu spotykamy się w Waszyngtonie.
Czyżby exit wisiał w powietrzu?
O nie, zdecydowanie za wcześnie! Ale fajnie być na radarze tak dużej firmy; czerpać wiedzę z ogromnego doświadczenia. My też planujemy ekspansję zagraniczną, jak tylko Polska udowodni nam kilka kluczowych hipotez.
Dlaczego sprzedajecie tylko do panien młodych?
Bo ta grupa ma największą siłę nabywczą, jest w proces ślubu zaangażowana najbardziej i dzięki działalności TwojaSuknia.pl wiemy, jak do niej docierać. Mocno myślimy nad pozyskiwaniem userów pełniących inną rolę – od drużb po, naturalnie, pana młodego – natomiast w tej chwili koncentrujemy się na najszybszej monetyzacji.
Pomówmy o Dziale Inspiracji. Do jego rozbudowy ściągnęliście do zespołu Agnieszkę Hyży.
Tak, chcemy, aby to było nasze główne źródło przychodów poza marketplace’em. Myślimy o tym dziale również jako o kanale akwizycji i budowania zaangażowania userów – udało nam się wydłużyć dzięki temu czas na stronie do 5-6 minut i nadal pracujemy nad tą metryką.
Branża ślubna jest na tyle wdzięczną działką, że content może być w zdecydowanej mierze mocno produktowy i promocyjny, bo właśnie tego panny młode poszukują. A to aż się prosi o monetyzację – choćby poprzez pozycjonowanie marek.
Content plus commerce.
Dokładnie.
Macie więc kilka źródeł, które muszą dowozić wyniki. W jaki sposób sensownie planować ich rozwój?
To jest sztuka. Czasem ważniejsze jest to, czego nie robisz, niż to, co robisz. Trzeba skoncentrować się na najważniejszych rzeczach – a ich wybór to ogromne wyzwanie. Podejmujesz decyzje, których konsekwencje – pozytywne lub negatywne – odczujesz dopiero za jakiś czas. A jednocześnie musisz wierzyć, że zmierzasz w dobrym kierunku. Nie zrobisz wszystkiego na raz.
Można to jakoś zorganizować w proces?
My z Pawłem pracujemy w tygodniowych sprintach. Na początku każdego tygodnia wybieramy maksymalnie trzy rzeczy, na których będziemy się koncentrować. I nagle, jak wychodzisz z tej perspektywy makro i koncentrujesz się na mniejszych problemach, okazuje się, że nie ma ich znowu tak wiele.
Czasem jest tak, że budujesz produkt w oparciu o jakąś hipotezę, a potem przychodzi fala userów, która pomija 90% funkcjonalności w serwisie, bo zakochuje się w jednej czy dwóch – kluczowych.
U nas to jest wyszukiwarka.
Jak wejdziesz na stronę, zobaczysz, że to pierwsza rzecz, jaka rzuca się w oczy. Jeśli użytkowniczka po jej wykorzystaniu dostanie dokładnie to, czego potrzebowała, istnieje bardzo duża szansa, że założy u nas konto. Nie namawiamy do tego nachalnie; raczej proponujemy rejestrację pokazując, że jest uzasadniona, bo pozwoli na pełne wykorzystanie usług serwisu.
Wyszukiwarka… “Koń jaki jest, każdy widzi”.
Nie do końca mogę się zgodzić. Jest tyle różnych czynników, które musisz połączyć, aby ten wynik, który się pokazuje, rzeczywiście odpowiadał na zapytanie. U nas na pozycje w wynikach wpływa nie tylko to, co wiąże się z zapytaniem, ale także to, kto wyszukuje – na bieżąco analizujemy zachowania oraz indywidualne gusta i preferencje użytkowników po to, by prezentowany content, w tym przede wszystkim rekomendacje usługodawców, w jak największym stopniu odpowiadały ich aktualnym potrzebom.
Dla przykładu: powracającej użytkowniczce, która poszukuje obecnie fotografa, a która przy wcześniejszej wizycie przeglądała sale weselne w segmencie premium z dostępnością w sierpniu 2018 nie pokażemy budżetowych fotografów, którzy pierwszy wolny termin mają w styczniu 2019.
W efekcie nasze użytkowniczki mogą zaoszczędzić mnóstwo czasu, usługodawcy zaś dostają lepiej dopasowane leady, a konwersje rosną.
Przeszedłem proces rejestracji i wydawał się nieco przydługi. Nie obserwujecie sporych dropów przez to?
Nie jesteś pierwszą osobą, która zwraca na to uwagę, ale to też dlatego, że nie jesteś panną młodą (śmiech). Nie uwierzyłbyś, jak pozytywnie “nakręcona” jest kobieta przed ślubem. Dla niej każdy krok tej rejestracji ma sens, ponieważ pomaga zrealizować obietnicę wartości – że Wedding.pl naprawdę bezboleśnie przeprowadzi ją przez całą organizację wesela.
A po stronie vendora?
Także wyszukiwarka – w tym przypadku potencjalnych leadów sprzedażowych. Cały czas nad nią pracujemy, tak, aby jeszcze precyzyjniej pokazywać naprawdę wartościowe leady (czyli np. panny młode, które potrzebują fotografa w małym albo średnim budżecie, ale w promieniu 50 kilometrów, a nie na terenie całej Polski).
Twoje pojawienie się w firmie wiązało się z mocną reorganizacją zespołu.
Tak. Najważniejsze chyba jest to, że ja objąłem funkcję CEO, zaś Paweł, który zakładał ten biznes i doprowadził go do bardzo atrakcyjnego momentu – 100 tysięcy rejestracji rocznie – w całości skoncentrował się na rozwijaniu produktu jako CTO. Podzieliliśmy też działalność na dwa miasta – w Warszawie jest biznes, cały dział sprzedaży i customer care, dział inspiracji i marketing, zaczynamy tutaj budować także dział produktu, w Szczecinie zostaje development.
Z boku cała ta wasza historia wygląda zbyt pięknie. Bardzo szybki wzrost, dwie rundy finansowania w jednym roku na kwotę przekraczającą 4 miliony – w styczniu milion, teraz trzy, dynamiczna rozbudowa zespołu. Idziecie jak burza, jakbyście odhaczali kolejne punkty z listy.
Zdecydowaliśmy się na kolejną rundę dlatego, że sami byliśmy zaskoczeni tym, jak dobrze nam idzie – i postanowiliśmy przyspieszyć jeszcze bardziej. Niektóre rzeczy udało się zrobić szybciej, niż planowaliśmy. Poza tym, powód tej rundy w tym roku był bardziej prozaiczny. Planowaliśmy ją w 2018, ale zainteresowanie inwestorów było na tyle duże, że postanowiliśmy – po co tracić kolejne miesiące przyszłego roku na operacyjne domknięcie rundy, zróbmy to od razu.
3 miliony. Kto w niej uczestniczył?
Tomek Kraus, Łukasz Haluch, Daniel Kaczmarek Kuba Witkowski, Radek Kobus, Piotr Kalinowski, Piotr Pochwała, Gabriel Jarowski, Dawid Liberadzki – ludzie reprezentujący naprawdę mocne biznesy, Protos oraz kilku kluczowych pracowników spółki. Kluczem, według którego dobieraliśmy inwestorów, była jednak ta niematerialna wartość, którą mogą wnieść do rozwoju Wedding.
Ale dla nas to wszystko, co się dzieje, nie jest jeszcze żadną miarą sukcesu. Jesteśmy dopiero na początku naszej drogi i ta kolejna runda nie jest dla nas momentem otwarcia szampana.
Pierwszy raz w życiu jesteś prezesem.
Zgadza się.
Nie bałeś się?
Mocno kręciła mnie perspektywa większe odpowiedzialności za projekt niż w całej dotychczasowej karierze. Pewnie że jest to trochę przerażające, ale staram się codziennie robić rzeczy, których się boję (śmiech). Nieustannie mam górki i dołki emocjonalne, ale zawsze sobie tłumaczę, że nigdy nie jest ani tak źle, ani tak dobrze jak nam się wydaje (śmiech).
Jak dużymi zespołami zarządzałeś do tej pory?
Jako szef sprzedaży – 10 ludźmi. Ale od dzieciństwa lubiłem wyzwania 🙂 Nie da się biznesu nauczyć inaczej niż na własnej skórze, więc i ja muszę swoją pociąć i ubrudzić (śmiech). Nawet jeśli nie pracuję, to chłonę mnóstwo wiedzy – z książek, artykułów, blogów. Szukam inspiracji i ciągle staram się być lepszy. Nie mam problemu z tym, że w weekendy rozmawiamy z Pawłem godzinami przez telefon czy na Slacku… Zresztą nie da się chyba robić biznesu w taki sposób, że wychodzisz o 18. i cześć.
Może to kwestia efektywności – jeśli ktoś jest maksymalnie produktywny między 9. A 18., to może nie ma sensu, żeby zarywał noce.
Zdecydowanie! Mówię tutaj bardziej o mindsecie. Jako przedsiębiorca czy szef wiesz, że jesteś centralnym lub bardzo ważnym elementem rozwoju biznesu. To, że wychodzisz o 18. z pracy nie znaczy, że wychodzisz z pracy.
Liderem się rodzisz, czy stajesz?
Stajesz – sto procent. Zdecydowanie. Oczywiście, ludzie mają większe lub mniejsze predyspozycje, ale też masz kilka rodzajów liderów. Wielu osobom jawi się jako przykład takiego lidera Branson, jednostka bardzo ekstrawertyczna, podczas gdy Elon Musk wydaje się być skrajnie introwertyczny – a chyba nikt nie zarzuci mu, że jest za mało „liderski”.
Jesteś bardziej „intro”, czy „ekstra”?
Ha! Nie wiem… ludzie postrzegają mnie jako ekstrawertyka, ale trzeba pamiętać, że poziom ekspresji to skala, a „ekstra” i „instra” to jej dwie skrajności.
Najważniejsza cecha dobrego lidera?
Koncentracja. Świadomość, że nie możesz robić doskonale kilku rzeczy na raz. Umiejętność wybierania kluczowych zadań, delegowanie tych drugorzędnych. Zrozumienie, że dobry lider zatrudnia lepszych od siebie i schodzi im z drogi.
Dostrzegasz podobieństwa w prowadzeniu Allani i Wedding?
Szalone tempo rozwoju. W maju otworzyliśmy tu (w Warszawie przy ul. Widok – red.) biuro na dwadzieścia kilka osób, przewidziane na 2 lata, a już musimy je zmieniać na większe. Błyskawiczny okres ząbkowania i wchodzenia w poważny wiek dziecięcy (śmiech). W Allani było podobnie.
Startup to takie środowisko, w którym trzeba bardzo szybko podejmować decyzje, ale też ciągle korygować błędne. Mimo doświadczeń zdobytych w Allani, nadal nie mamy żadnych gotowych odpowiedzi – pierwszy raz przechodzimy z Pawłem coś takiego, że od naszej dwójki w całości zależy kierunek, w którym pójdziemy.
Z jednej strony wydaje nam się, że zrobiliśmy to na tyle fajnie, że ciężko jest coś zepsuć, a z drugiej – doskonale wiemy, że zepsuć można wszystko. Niemal każdego dnia mierzymy się z czysto ludzkimi odruchami, ups and downs. Raz płyniemy wysoko na fali ekscytacji, a za chwilę znowu czujemy się kompletnie bezradni i mamy wrażenie, że tracimy kontrolę.
Szaleństwo.
Ale właśnie chyba to oznacza “bycie przedsiębiorcą”. Nie bez znaczenia w tym wszystkim pozostaje fakt, że bardzo dobrze dogaduje się z Pawłem co do ogólnego celu, w którym zmierzamy. Obaj także zdajemy sobie sprawę, że nie istnieją gotowe rozwiązania i wszystko, co nam się udaje, jest wypadkową porażek i sukcesów.
Macie dostęp do bardzo silnego networku.
Owszem, to ogromna przewaga konkurencyjna. Ale ani ja, ani Paweł, nigdy nie bierzemy porad za dobrą monetę – wszystko filtrujemy przez naszą optykę. Nikt nie jest w stu procentach w naszych butach, aby móc podejmować decyzje za nas. Ci ludzie to dobrze rozumieją i też nikt nie próbuje tego robić; jesteśmy tu, gdzie jesteśmy, bo nam zaufano. Protos i cały nasz network daje nam dowolność w kształtowaniu tego biznesu.
Michał Skrzyński, Partner w Protos.vc: W networku, w którym od lat inwestowaliśmy – najpierw jako Business Angels z Marcinem Kurkiem i Mariuszem Gralewskim, potem jako fundusz – zawsze wyznawaliśmy zasadę, że jeśli wiemy coś czego team jeszcze nie widzi, to należy jak najszybciej pomóc mu to zrozumieć i dodatkowo dopalić biznes, albo uchronić go przed jakimś ryzykiem (zresztą w życiu również lubię kierować się tą zasadą). Natomiast warto być świadomym, jakie konsekwencje może nieść za sobą nietrafna lub nadmierna pomoc.
Nietrafna może sprawić że team zacznie się koncentrować nad tym, co nie jest teraz super istotne, nadmierna z kolei, że przestanie czuć się kapitanem swojego okrętu – nie można do tego dopuścić.
Inwestujemy przede wszystkim w team, trzeba pomagać mu znajdować drogi na skróty, zasiewać nowe kompetencje, ale nie wolno przekroczyć cienkiej linii, kiedy zacznie on się czuć wykonawcą twojego planu. To ich firma.
Czyli Fundusz się nie wtrąca.
Kamil Kopka, Wedding.pl: Nie, nigdy. Mimo, że “starcia opinii” bywają ostre, to jednak czuć zaufanie i szacunek do moich i Pawła decyzji. Może brzmi to pompatycznie, ale kluczem do udanej współpracy na linii founder-inwestor jest podzielanie tych samych wartości. Musisz mieć podobne flow i wizję – zarówno we współpracy z funduszem, jak i innymi ludźmi, z którymi robisz biznes.
Michał, byłeś mocno zaangażowany w rozwój Wedding w jego obecnym kształcie.
Michał Skrzyński, Protos.vc: Moje cotygodniowe spotkania z teamem przez 4 miesiące miały na celu “rozkminę” produktową, znalezienie długoterminowej strategii na niego, wyznaczenie KPI o które będziemy dbać, zaplanowanie głównych lewarów wzrostu trafficu. Dlaczego raz w tygodniu? Dlaczego przez 4 miesiące? Właśnie aby nie przekroczyć tej linii o której mówiłem. Taki angaż z mojej strony i tak uważam za hardcore, ale bardzo lubię z chłopakami pracować i chcę aby Wedding był naszym wielkim sukcesem. Obecnie po prostu przegadujemy istotne dla spółki kwestie.
Pamiętasz pitch deck Pawła, kiedy przyszedł do Was po pierwszą kasę?
MS: Cóż… Paweł nie miał pich decka (śmiech). Ja generalnie bardzo cenię bootstrapowanie projektu. Ono trochę charakteryzuje Polską przedsiębiorczość, gdzie duże ilości kapitału na seedowe projekty to raczej historia kilku ostatnich lat. Doceniam je, bo sam kilkukrotnie coś bootstrapowałem – dla foundera daje to ogromne poczucie satysfakcji i ‘przywiązania do dziecka’, dla inwestora pewność że element ‘street-smart’ jest na pokładzie, i że founder swojego “dziecka” łatwo nie porzuci. Ktoś kto bootstrapuje, przede wszystkim nie skupia się na starcie na pieniądzach. Po prostu chce zrobić coś fajnego, coś czego nie znalazł na rynku, a było bardzo potrzebne. Tak właśnie Paweł założył TwojaSuknia.pl (obecnie Wedding.pl). Z niczego stworzył MVP serwisu i wypchał go kilkunastoma tysiącami zdjęć HD, a Google to wszystko zażarł i pobłogosławił ruchem.
Zauważyliśmy ten wzrost na rynku i sami odezwaliśmy się do Pawła, aby zbudować biznes na tej podstawie. Paweł z niczego ulepił produkt o bardzo dobrej grupie docelowej, którego nie było na rynku. Dalsze story zaczęliśmy sklejać razem w oparciu o benchmark zagraniczny. Zmierzyliśmy wielkość rynku, przeliczyliśmy jakie jest total GMV, wyobraziliśmy sobie ile, z tego może połykać Wedding. Uzupełniliśmy koncepcję Pawła o rzeczy których wcześniej nie dostrzegał.
Znaleźliście mu cofoundera.
MS: Zgadza się. Takiego, który byłby dla niego dobrym sparring partnerem, który mógłby nadać prostemu katalogowi sukien ślubnych bieg full-stack-marketplace wzorowanym na theknot.com i weddingwire.com. Generalnie znalezienie drugiego cofoundera, który pokocha nie swoje dziecko i odda za nie życie jest ekstremalnie trudne. Mieliśmy tu dużo szczęścia, któremu pomogła osobowość Kamila, oraz to, że Wedding jest po prostu mega fajnym projektem.
Michał, opowiedz proszę o chyba najczęstszym błędzie startupów na spotkaniu z inwestorem, czyli przeszacowaniu projektu.
MS: Tak zwana “pompka” jest rzeczywiście zjawiskiem bardzo częstym. Bierze się to z dwóch czynników.
Po pierwsze, bardzo łatwo zgrubnie coś wyliczyć (często o błędne informacje / założenia), np. mamy 180 tys. ślubów rocznie, każdy wydaje średnio 35 tys. zł, czyli 70 mld zł, weźmy z tego “tylko” 1% i mamy 70 mln przychodów rocznie. To nie jest “tylko 1 procent” i warto, żeby team miał tego świadomość.
Po drugie, brak doświadczenia zespołu, który nie potrafi nałożyć odpowiedniego filtru na sytuację opisaną powyżej, nie mówiąc już przewidzeniu rozsądnego zakresu czasu całej operacji dojścia do 1% udziałów w rynku.
Ale nie jestem jakoś nastawiony negatywnie na przeszacowanie. To dobrze, jak są liczby które działają motywująco na founderów, gdy widzą jak duży jest potencjał. To naszym zadaniem jest uświadomienie sobie sufitu przed inwestycją, sprawdzenie, czy, gdy nałożymy nasze filtry, biznes wciąż będzie fajny, a czy nieco niższy sufit wciąż będzie działał motywująco na founderów.
Co robicie, kiedy dostajecie maila z opisem kolejnego genialnego pomysłu?
MS: Z autopsji znam (każdy z nas miał to nie raz) proces rodzenia się pomysłu. Najczęściej pomysł nachodzi nas w jakimś ustronnym miejscu, w bardzo osobliwym momencie (śmiech). Wielu ludzi szybko ulega samozapaleniu: widzą już swój sukces, bez krytycznego wypunktowania projektu… i wysyłają do nas maila.
To chyba najgorsza opcja. Pomysł jest nieoszlifowany, mail jest długi, najczęściej tekstowy bez kilku prostych slajdów. Co zabawne projekt często posiada już “super nazwę”, domenę i logo! To falstart – widać to po mailu od razu. Dostajemy takich setki i niestety od razu czujemy, że po prostu jest za wcześnie i że teamowi brakuje doświadczenia. Gdy już raz się spalisz w oczach inwestora, to ciężko o powrót.
To jaka jest właściwa ścieżka?
Trzeba najpierw pozwolić idei się uleżeć, przegadać ją z kilkoma osobami, odpowiedzieć na trudne pytania (odpowiedzią nie jest: “jakoś to będzie”), zebrać team, zacząć tworzyć MVP, uzyskać pierwsze liczby, sprawdzić je z kim się da, jeśli w negatywny sposób walidują ideę – poprawić MVP, znowu zmierzyć KPI itd. Dopiero po tym procesie należy stworzyć deck i precyzyjne wykazać w nim kilka rzeczy.
A w decku to, co najważniejsze:
- Jeśli team jest doświadczony i ma track record, to możemy od tego zacząć, jeśli nie, to na teamie skończmy
- Pomysł – problem i rozwiązanie, przedstawione w jak najprostszy sposób
- Rynek – jak duży, jaka konkurencja, jakie trendy w Polsce i na świecie, jaki benchmark zagraniczny (jeśli istnieje)
- Trakcja produktu, musi być live MVP, coś musi rosnąć
- strategia na wzrost
Główne do’s and don’ts?
Precyzja i koncentracja. W decku Wedding, skupiamy się na full-stack-marketplace. Nie rozmydlajmy przekazu 10 innymi sposobami na dopalenie przychodów, gdy główna linia produktowa ma jeszcze 99% niewykorzystanego potencjału. Niektórzy lubią popuszczać wodze wyobraźni, dopychają, co by tu jeszcze można zrobić: a to drukować zaproszenia, a to robić listy prezentów itp. Na początkowym etapie każdego projektu ważne jest nie tylko to, co team będzie robił, ale też to, czego team robił nie będzie.
Słyszałem takie zdanie, że 80% kultury firmy to wartości foundera.
Kamil Kopka: Coś w tym jest. Ja nie jestem na przykład formalistą, jestem bardziej nastawiony na efekt, przez co staram się stworzyć jak najmniej stresujące środowisko pracy (śmiech). Atmosfera jest luźna, spędzamy tu sporo czasu, chociaż wcale nie musimy; zespół po prostu lubi to miejsce, zawiązują się tu przyjaźnie i wszyscy mamy poczucie, że robimy coś ważnego, przydatnego, co w przyszłości może okazać się czymś naprawdę dużym.
Ale firma rośnie – struktura musi być bardziej uporządkowana.
Coś, czego nie lubiłem w korporacji, okazuje się, że ma swój cel; na przykład im więcej ludzi zatrudniamy, tym mocniej zdaję sobie sprawę z wagi procesu onboardowego. Od jego skuteczności zależy, jak szybko dany współpracownik będzie mógł maksymalnie efektywnie wykorzystać swoje możliwości.
Może korporacja jest naturalnym etapem w rozwoju.
Jak w ewolucji? Tak, bardzo możliwe.
Ilu ludzi teraz tu pracuje?
Około 36 39. (między naszą rozmową a finalną publikacją ta liczba urosła – przyp. red.)
Jak wiele nowych osób chcecie zatrudnić po pozyskaniu rundy?
Do końca 2017 dojdzie z 15 osób. Do końca 2018 będzie to ok. 100.
Mnóstwo ludzi.
Bardzo dużo! Właśnie zatrudniliśmy Darka Knyziaka, który był HR Business Partnerem HR w GoldenLine, potem w DocPlannerze. Od miesiąca jest z nami jako head of HR i on w całości ten proces będzie realizował. To zresztą ciekawe, jak ważne ogniwo w rozroście firmy stanowi osoba naprawdę znająca się na rzeczy. Kiedy kończy się “wyporność” networku, trzeba zacząć szukać szeroko, a że bardzo zależy mi, aby to dział sprzedaży był największy, to właśnie na rozbudowie tego zespołu koncentrujemy się najbardziej.
W mojej opinii najczęstszym grzechem branży jest niedostateczne przykładanie uwagi do sprzedaży. Ale może to ja przykładam do niej za duże wagę, bo z niej się wywodzę (śmiech)
To na czym branża startupowa w Polsce się koncentruje?
Na produkcie, zebraniu rundy i PRze (śmiech). My oczywiście, tak jak wspomniałem wyżej, też staramy się tworzyć produkt, który sam się obroni, ale od samego początku mieliśmy duże ciśnienie, żeby sprzedawać jak najszybciej i jak najwięcej.
Kiedy odpalacie aplikację dla użytkowników?
Na razie nie planujemy. Zmierzamy do tego, żeby strona była maksymalnie zoptymalizowana pod mobile i pełniła właśnie funkcję aplikacji. Natomiast przymierzamy się do stworzenia apki dla vendorów – tak, aby mogli mobilnie zarządzać biznesem.
Masz takie poczucie, że jako Wedding wpływacie na to, jak branża ślubna teraz wygląda?
Myślę, że to naturalne w prowadzeniu biznesu typu marketplace. Dzieje się to na podstawowym poziomie wspierania vendorów przez nasz dział sprzedaży – podpowiadamy im, jak wyciągnąć maksimum z działań na platformie. Ale także myślimy o tym szeroko – chcemy odmienić branżę ślubną w Polsce; sprawić, aby cały rynek stała się bardziej pro-kliencki i transparentny. Zdziwiłbyś się, jak wielu usługodawców wciąż ma podejście do klienta niczym z lat 90-tych.
To znaczy?
Obserwowaliśmy takie sytuacje, kiedy klientka trafiała do salonu sukni ślubnej poprzez nasz serwis, ale obsługa w sklepie była na tak skandalicznym poziomie, że do sprzedaży nie dochodziło. To nie tylko uderza w dostawcę, ale także wpływa na postrzeganie całej platformy – użytkowniczka która raz czy drugi zostanie źle potraktowana, może obrazić się na cały Wedding. I powiedzieć o tym koleżankom. Myślimy wręcz nad wprowadzeniem specjalnych szkoleń z zakresu obsługi klienta dla naszych partnerów, a najlepszych chcemy wynagradzać zwiększeniem ekspozycji na platformie.
To chyba nie są nowe pomysły.
Nazywam to „pocztówką z przyszłości”. To są rzeczy, które realizowane są na innych rynkach z powodzeniem, od lat. Obserwując rozwój branży za granicą, można mniej więcej przewidywać, jak ten biznes będzie wyglądał u nas. W grudniu lecę tę pocztówkę obejrzeć z bliska, na spotkaniu z WeddingWire.
Dlaczego wam na tym spotkaniu zależy to się domyślam, ale dlaczego im?
Może nas po prostu polubili? A może spodobała im się nasza wizja. Na tym callu który mieliśmy z nimi usłyszeliśmy, że udziałowcy oczekują od nich znalezienia biznesu gdzieś poza klasyczną strukturą „yellow pages”. Jak wspominałem wcześniej, my staramy się to właśnie testować – i być może właśnie te doświadczenia są dla nich wartościowe.
Zostaw komentarz