Dariusz Żuk: W biznesie ważniejsza jest determinacja niż pieniądze 

08.03.2019 AUTOR: Adam Sawicki

Przez ostatnich osiem lat Dariusz Żuk tworzył Akademickie Inkubatory Przedsiębiorczości oraz uruchomił kilka inicjatyw wspierających ekosystem startupowy w Polsce. Jedną z nich jest sieć coworków Business Link, którą na początku tego roku przejęła Skanska. Rozmawiam z Darkiem między innymi o tej transakcji, handlu transgranicznym i pozyskiwaniu inwestora.

Dariusz Żuk

Zanim Dariusz Żuk uruchomił AIP, uczył się przedsiębiorczości w Finlandii, gdzie wyjechał jako student warszawskiej Akademii Leona Koźmińskiego. Podczas pobytu za granicą jednym z zadań Darka był eksport dowolnego produktu do któregokolwiek kraju Ameryki Południowej. Mimo że było to blisko 20 lat temu i istniały rozmaite przeszkody do osiągnięcia celu, bohater dzisiejszej rozmowy poradził sobie i wykonał zadanie. 

– Po trzech miesiącach poszukiwań, pozyskałem ważnych dla tego projektu partnerów i w efekcie pozyskałem zlecenie na eksport pół kontenera Żubrówki z Polmosu Białystok do Chile – wspomina Dariusz Żuk.

Adam Sawicki, Marketing i Biznes: Jak pozyskałeś kontakty do tych partnerów?

Dariusz Żuk: Wyłącznie za pomocą maila. Pisałem wiadomości z propozycją współpracy do rozmaitych podmiotów, między innymi do ambasady Chile, tamtejszych sieci handlowych i Polmosów w Polsce. Przekonanie ich do współpracy nie było łatwym zadaniem, ale z drugiej strony nie tak trudnym, na jakie wyglądało. Właściwie to była tylko kwestia czasu i determinacji.

Dlaczego zdecydowałeś się na eksport akurat do Chile?

Nie szła za tym żadna głęboka analiza, ale raczej przypadek. Wiedziałem, że do Brazylii trafia Wyborowa, a w Chile nie ma polskiej wódki. Wskazałem więc Chile palcem na mapie i rozpocząłem eksport rodzimych alkoholi. Tak to wyglądało.

Czy wówczas handel transgraniczny wyglądał inaczej niż obecnie?

Dzisiaj na pewno kwestie związane z logistyką są prostsze, a bariery wejścia niższe. Poza tym łatwiej o kontakty, bo nie musisz ich pozyskiwać wyłącznie za pomocą maila. Istnieją serwisy społecznościowe, które znacznie przyspieszają cały proces. Do tego e-commerce w Polsce bardzo się rozwinął, wtedy raczkował.

Co polecasz osobom, które chcą sprzedawać za granicą?

Po pierwsze, żeby nie bały się sprzedaży, a po drugie, żeby najpierw testowały rozwiązanie na lokalnym rynku i dopiero po takiej próbie wchodziły na obce rynki. To ważne, ponieważ wchodząc na wiele rynków naraz, rzucasz się na głęboką wodę, a to ryzyko. Lepiej krok po kroku, zgodnie z planem, realizować ekspansję niż podejmować pochopne działanie. 

Podczas testu należy zbierać feedback od klientów i dopasowywać się do ich potrzeb, bo różnice na niektórych rynkach mogą nie tylko dotyczyć wersji językowej strony, ale także bardziej złożonych kwestii. Wiele polskich firm polega właśnie dlatego, że odpuszcza sobie tego typu testy, przepalając pieniądze na marketing lub zatrudniając niewłaściwe osoby. 

Jakie błędy jeszcze popełniają?

Nie szacują kosztów. Zakładają, że wejdą na przykład na rynek w Wielkiej Brytanii i stwierdzają, że zatrudnią handlowca za 2 tys. funtów miesięcznie. Okazuje się natomiast, że pensja handlowca na Wyspach nie wynosi wcale 2 tys. funtów, ale ponad 4 tysiące. 

Podejmują także złe decyzje rekrutacyjne, delegując na obcy rynek pracownika z Polski albo zatrudniając kogoś na miejscu, nie wiedząc kogo tak naprawdę potrzebują do pomocy. Nie potrafią dopasować polityki cenowej i modelu produktowego do specyfiki danego rynku. To częste błędy, które popełniają firmy wychodzą za granicę.

Na przykład InPost wychodził z Paczkomatami na wiele rynków i na części z nich się nie przyjął, mimo że były to wysoko rozwinięte kraje. Nie miały natomiast na tyle dobrze rozwiniętego segmentu e-commerce jak w Polsce i w efekcie nie były gotowe na rozwiązanie InPostu. Poza dopasowaniem produktu i ceny ważny jest także timing.

Testujemy więc rozwiązania na małą skalę, na przykład za pomocą prostych landing page’y, które pozwolą oszacować zainteresowanie klientów danym produktem lub usługą. Róbmy to oczywiście zawsze wtedy, gdy się da.

To znaczy, że nie zawsze się da?

W niektórych przypadkach nie, bo już na starcie trzeba zainwestować duże środki, żeby w ogóle móc uruchomić produkt. Wracając do Paczkomatów, jeśli nie postawimy kilku lub nawet kilkudziesięciu tego typu maszyn, nie będziemy wiedzieć, czy klienci potrzebują tej formy odbioru i nadawania paczek. Niektóre produkty ciężko sprawdzić w małej skali, ale szukałbym rozwiązań, które by to umożliwiły. Być może jednym z nich byłoby nawiązanie partnerstwa z jakąś siecią handlową, która chciałby mieć Paczkomaty u siebie. 

Będąc na stypendium w Finlandii nie tylko zetknąłeś się z handlem transgranicznym, ale także z wirtualną firmą. Czym charakteryzuje się ten model?

Wirtualna firma polegała na przetestowaniu modelu biznesowego podczas zajęć i stwierdzenia, czy ten biznes ma sens. Ja zająłem się eksportem alkoholu do Chile, a kolega z Holandii chciał naprawiać na Kajmanach łódki zniszczone podczas sztormów. Pomysły były bardzo różne.

To wydarzenie zainspirowało Cię do uruchomienia AIP?

Tak.

Miałeś pewność, że model wirtualnej firmy sprawdzi się w Polsce?

Nie byłem pewien, ale jednocześnie wiedziałem, że wysokie bariery w postaci ZUSu i skomplikowanej procedury rejestracyjnej uniemożliwiają Polakom zakładanie firm, a Polacy powinni zakładać firmy. Przypuszczałem więc, że wirtualna firma może być potrzebna. Myślałem o niej jak o szansie na przetestowanie projektu na szerszą skalę.

Jak polscy przedsiębiorcy zareagowali na tego typu inicjatywę?

Dobrze nie pamiętam, bo to były lata 2004-2005, ale jak w każdym projekcie początki są trudne, więc początki AIP także były trudne. Zastanawiałem się wówczas, jak w ogóle AIP ma wyglądać, jaki ma być model biznesowy przedsięwzięcia i jak go przetestować. Niemniej po kilku miesiącach od opracowania koncepcji, zaczęliśmy współpracować z dziesięcioma uczelniami, które wyraziły chęć na utworzenie inkubatora. Potem zgłosiło się do AIP 100 startupów, z którymi pracowaliśmy. 

Któryś z nich przetrwał do dziś? 

Na przykład Robo Camp, projekt z obszaru robotyki i edukacji, który ostatnio otrzymał kolejną rundę inwestycji od globalnych inwestorów. Inny przykład to Uselab, który w 2016 roku został przejęty przez Deloitte. 

Z jakimi problemami borykają się startupy, które dołączają do AIP?

Zwykle obawiają się finansów, sądząc, że są konieczne do uruchomienia biznesu. Okazuje się jednak, że jakieś 90% projektów, które powstało w ramach AIP, czyli sporo ponad 14 tysięcy, powstało z budżetem do 10 tys. złotych. Natomiast większy problem stanowi determinacja. Na początku każdy startup napotyka na swojej drodze rozmaite problemy, chociaż właścicielom wydaje się, że ich problemy dotykają tylko ich. To nieprawda. 

Problemy ze zwolnieniem pracownika albo ze znalezieniem nowego są uniwersalne – a to jedynie przykład. Nie każdy jednak potrafi poradzić sobie z tymi problemami i rezygnuje po kilku miesiącach, gdy pojawiają się pierwsze trudności. Paul Graham z Y Combinator uważa, że wiele projektów upada właśnie dlatego, że rezygnuje z dalszej realizacji, znajdując się na przedostatnim zakręcie.

Czasami jednak warto porzucić projekt. Po czym poznać, że to właściwy moment?

To trudne, ale jeśli próbujemy kilkukrotnie i nie osiągamy wyników, bo na przykład nikt nie kupuje produktu albo mamy problem z motywacją, wówczas należy powiedzieć sobie stop. 

Z drugiej strony trzeba uważać, żeby nie pomylić tego momentu i nie przerwać pracy nad projektem, gdy pojawiają się jakieś kłopoty. Jeżeli naszym produktem interesują się klienci, ale coś nam nie wychodzi, to nie rezygnujmy; szukajmy rozwiązań problemów. Budując AIP i Business Link oraz pracując z dziesiątkami projektów w naszym portfelu inwestycyjnym, wielokrotnie zderzałem się z problemami, ale nie porzuciłem tych projektów. Rozwijałem je cierpliwie i w efekcie wiele z nich dzisiaj może pochwalić się sukcesem. Przykład to CallPage lub Qpony.pl, gdzie zrobiliśmy exit z inwestycji oraz  Business Link, który sprzedaliśmy Skanska, jednej z największych globalnych korporacji.

Kto zaproponował inwestycję? Ty, czy Skanska? 

Ja. Od jakiegoś czasu szukaliśmy inwestora, bo zdaliśmy sobie sprawę, że dalszy rozwój na tak kapitałochłonnym, szybko rosnącym i konkurencyjnym rynku wymaga dodatkowego kapitału z zewnątrz i doświadczenia w obszarze nieruchomości. Szukaliśmy więc partnera w tym obszarze i na ostatniej prostej mieliśmy dwóch zainteresowanych kupców. Z wielu powodów postawiliśmy na Skanska. 

Dariusz Żuk

Długo trwały negocjacje?

Mniej więcej pół roku.

Zwykle tyle trwają?

Różnie bywa. W przypadku inwestorów kapitałowych ten proces jest szybszy niż w przypadku inwestorów branżowych. Wynika to stąd, że inwestor branżowy, na przykład Skanska, to często globalna firma, która potrzebuje wielu zgód. W naszym przypadku Skanska potrzebowała zgody centrali i rady nadzorczej, co wydłużyło cały proces.

Skąd ta różnica?

Inwestor kapitałowy ma przetartą ścieżkę inwestycyjną, wie jak analizować projekty i w jaki sposób podejmować decyzje. Inwestor branżowy z kolei często nawet nie ma komórki do tego typu działań, zatem inwestycje są dla niego czymś nowym. Niemal wszystkie działy w firmie – prawny, marketingowy i biznesowy – muszą ocenić tę inwestycję.

Lokalne oddziały Skanska mogą podejmować decyzję o sprzedaży nieruchomości nawet do kilkuset milionów złotych, bo wypracowały sobie procedury, które umożliwiają podjęcie takiej decyzji. Decyzja o inwestycji w Business Link o wartości 10 mln euro została podjęta przez radę nadzorczą globalnej korporacji, która podejmuje wyłącznie strategiczne decyzje. Tak to działa.

Pozyskanie inwestora to wyłącznie plusy? 

Uważam, że jak najdłużej trzeba organicznie pracować nad projektem, żeby się nie rozwodnić. W Business Linkorganicznie rozwijaliśmy produkt i markę przez 8 lat z własnym kapitałem oraz częściowo z dotacji ze środków Unii Europejskiej. Przez długi czas byliśmy fundacją i dzięki temu nie mogliśmy rozdawać udziałów komu popadnie, ale znam wiele firm, które na początku swojej drogi rozdały udziały współpracownikom, rodzinie, znajomym albo aniołom biznesu, którzy dalej mało angażują się w biznes. To błąd, bo okazuje się potem, że w rękach założyciela pozostaje 20% udziałów, co może być problemem przy pozyskaniu poważnego inwestora.

Po czym więc poznać, że jestem gotowy na współpracę z inwestorem?

Po tym, że wyczerpałeś wszystkie organiczne sposoby rozwoju. Jeśli widzisz, że nie możesz rozwijać się tak szybko, jak chcesz, wtedy szukaj inwestora. Nie zawsze zresztą chodzi o pieniądze. Czasami potrzebujesz od inwestora wsparcia merytorycznego albo kontaktów, by wyjść na zagraniczne rynki.

Nie ma lepszych sposób, żeby jej pozyskać, na przykład budując radę doradczą?

Rada doradcza może się sprawdzić, ale należy pamiętać, że nikomu nie będzie bardziej zależało na biznesie niż właścicielowi. Jeśli więc potrzebujesz kontaktów lub innej formy pomocy, lepiej sięgnąć po inwestora. Nie mówię jednak by oddawać większość udziałów, ale podzielenie się pięcioma procentami z kimś, kto może nam pomóc na przykład wejść na kolejne rynki, połączyć z partnerami lub dać know-how jest wartościową transakcją. Nie zamykałbym się na taką możliwość. 

No co jeszcze należy zwracać uwagę przed podjęciem współpracy z inwestorem?

Spotykam startupy, które w swoim akcjonariacie mają ośmiu wspólników z czego tylko jeden aktywnie pracuje, a pozostali są właściwie poza spółką. Warto w takim przypadku ustalić jasne reguły gry: rezygnujesz z aktywnej pracy na rzecz spółki, sprzedajesz udziały albo oddajesz w jakiejś proporcji. Z kolei dobierając inwestora do swojego projektu warto zastanowić się, co nam zaoferuje poza pieniędzmi. Czasami będzie to marka lub wiedza.

Mimo że nie jesteś zwolennikiem oddawania większości udziałów, to w drugiej rundzie finansowania całkowicie sprzedałeś Business Link Skanska. Dlaczego? 

Jest kilka czynników. Niemniej na początek trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w perspektywie 5 lub 10 lat nadal chcesz zajmować się tym biznesem? Czy ten biznes nadal Cię kręci? Czy wpisuje się w Twoją wizję? Zadałem sobie te pytania i nie byłem pewny. 

Co prawda, Business Link to świetny biznes, ale nie do końca pozwala mi budować ekosystem startupowy, który sobie wymarzyłem. To biznes, który zmierza w kierunku branży wynajmu nieruchomości. Nie ma więc wiele wspólnego z budowaniem globalnych firm i wspieraniem startupów.

Po drugie, podczas pierwszej inwestycji rozmawialiśmy ze Skanska o ewentualnej możliwości sprzedaży wszystkich udziałów. Skanska, co do zasady, nie wchodzi w inwestycje jako inwestor mniejszościowy, więc od początku rozmawialiśmy o przejęciu większość udziałów. 

Co oznacza zmiana właściciela dla klientów Business Link?

Chciałbym, aby Business Link rozwijał się w kierunku, który wspólnie ze Skanska obraliśmy dwa lata temu. Co to może oznaczać? Dalszą ekspansję i pojawianie się w kolejnych lokalizacjach, czyli większą skalę możliwości. Być może większy dostęp do korporacji, bo Skanska współpracuje z globalnymi podmiotami. Ale od miesiąca takie decyzje nie należą już do mnie. 

Nie jest tak, że Business Link odejdzie od swojego core i przestanie wspierać ekosystem startupowy na rzecz wynajmu przestrzeni biurowych?

Rynek coworków zmierza w tym kierunku. WeWork narzucił taki kierunek. Zaczął wynajmować biura startupom, ale dziś daje powierzchnie biurowa także korporacjom. Z biznesowego punktu widzenia to dobrze, bo daje możliwość pozyskania klientów z większym potencjałem. Jeśli zaś chodzi o ekosystem startupowy, faktycznie coworki będą miały mniejszy wpływ na jego kształt niż myślałem jeszcze kilka lat temu. Nie zmienia to faktu, że rola tego typu przedsięwzięć nadal będzie ważna dla ekosystemu startupowego. Skala coworkingu, którą udało się stworzyć w Polsce pokazuje jaką transformację ten ekosystem przeszedł przez ostatnie 10-15 lat i jak ważną pozycję na arenie globalnej mamy dzisiaj.

Jak budować ekosystem startupowy?

Przede wszystkim zwiększając świadomością wśród startupów i korporacji. Oba światy powinny ze sobą współgrać. Zamiast przejmować, korporacje powinny inwestować w startupy. Startupy natomiast powinny dowozić wyniki i pokazywać konkretne rezultaty swoich działań. Ekosystem mógłby przybrać kształt App Store, gdzie korporacje, niczym Apple, stanowiłyby hub kompetencji, a startupy, jak twórcy aplikacji, korzystały z nich.

Wydaje mi się, że wówczas zaledwie kilka spółek kontrolowałoby cały rynek.

Nie obawiam się tego, bo taki model zakłada współpracę biznesową, a nie akwizycję. Startupy mogłyby wybierać, w którym hubie kompetencji chcą się znaleźć i w ramach tego hub rozwijać projekty.

Co robiłeś, żeby nie wypalić się przez 8 lat pracy nad AIP?

Trzeba mieć grubą skórę i umieć się motywować. Dla mnie ważna jest wiara, sport i ludzie. Warto mieć coś więcej niż podstawowa pasja, coś, co daje energię, gdy pojawią się trudne momenty w biznesie. 

Zdarzały się momenty, że mówiłeś sobie: „kończę z tym”?

Pewnie tak, ale nie pamiętam ich zbyt dobrze, bo nie mam tendencji do rozpamiętywania. Jeśli spotyka mnie jakiś kryzys, szukam rozwiązania problemu, a potem staram się o nim zapomnieć.

Czym się zajmiesz po sprzedaży Business Link?

Mam kilka pomysłów, na przykład Tech City i akcelerator na wzór Y Combinatora, ale czym faktycznie się zajmę, okaże się w maju, jak zamknę wszystkie bieżące sprawy.

Co konkretnie masz na myśli, mówiąc „Tech City i akcelerator na wzór Y Combinatora”?

Od jakiegoś czasu marzy mi się, aby stworzyć w Warszawie smart city, gdzie obok coworków i restauracji będą działać globalne polskie firmy z sukcesami, jak CD Projekt oraz startupy.

Jeśli chodzi o akcelerator, zauważyłem, że fundusze VC mają problem ze skalowaniem przedsiębiorczości i pozyskaniem ciekawych projektów. Wciąż za mało w Europie kreujemy przedsiębiorczość. Chciałbym, aby był to akcelerator, który będzie inwestować niewielkie kwoty – do 500 tys. złotych – ale za to będzie mocno angażować inwestorów i mentorów do pracy nad projektem. Wzorem jest właśnie Y Combinator, którego w Europie brakuje. 

Jesteśmy na tyle przedsiębiorczym krajem, by taki akcelerator powstała akurat u nas?

Uważam, że tak. Jeszcze 15 lat temu ciężko było założyć firmę w Polsce, a nasze inkubatory i ekosystem goniły świat. Tworząc coworki już w 2009 roku byliśmy jednym z pierwszych krajów, w których takiej inicjatywy powstały. Teraz jest czas, by w ekosystemie startupowym zrobić coś, co pozwoli nam wyprzedzić świat. Jesteśmy na to gotowi, lepiej wyedukowani, mamy takie firmy jak CD Projekt, Booksy, Synerise, CallPage i DocPlanner, które w swoich dziedzinach są w światowej czołówce. Polska może wyznaczać trendy i być globalnym liderem.

Do góry!

Polecane artykuły

18.07.2019

Maciej Krajewski: Dobry zespół patrzy w różnych kierunkach, by dostrzec szanse ...

Głodny wiedzy? Zapraszamy do sklepu z kursami i ebookami

Sprawdzam