W. Tomaszewski, ANSWEAR: Musimy zbudować lovebrand. Tylko tak utrzymamy klientów [WYWIAD]

Daniel Kotliński, MiB: Ile masz lat? 

Wojciech Tomaszewski, Dyrektor ds. Marketingu i E-commerce, ANSWEAR.com: Zaskoczyłeś mnie tym pytaniem na start! 42, z czego aktywne zawodowo – około 20. 

I od czego zaczęła się Twoja kariera?

Wygrałem program Management Trainee dla absolwentów najlepszych uczelni ekonomicznych i zacząłem pracować w dużej sieci handlowej, należącej do grupy Casino. Ta firma posiadała w Polsce sieć hipermarketów Geant. 

W ramach programu M. Trainee, w ciągu kilku miesięcy przeszedłem ścieżkę przez wybrane działy w firmie – mogłem zdecydować, w którym dziale chcę pracować po stażu. Zdecydowałem się na dział zakupów i tam postawiłem pierwsze kroki zawodowe. Po pewnym czasie  doszły mi jeszcze obowiązki z zakresu zarządzania asortymentem i marketingu. 

Później pracowałem w firmie z sektora automotive, a następnie przez 8 lat w Onecie, gdzie odpowiadałem za projekty e-commerce. Chodziło o to, by szukać i wdrażać nowe modele biznesowe, niezależne od reklamy banerowej – odpowiadałem za tworzenie produktów, a także m.in. ich sprzedaż i marketing. Fajne doświadczenie, ponieważ te business unity, które miałem pod sobą, działały de facto jak “firma w firmie” – miały swoje teamy sprzedażowe, marketingowe, czasem wdrożeniowe czy związane z obsługą  klienta. 

Następnie  zapragnąłem przetestować się w twardym ecommerce – tym związany z handlem rzeczywistymi produktami, a nie tylko wirtualnym pośrednictwem – i tak trafiłem do ANSWEAR, gdzie pracuję od kwietnia 2012 roku. 

Nie zmieniasz często pracy.

Zdecydowanie jestem długodystansowcem! Ostatnie 15 lat spędziłem de facto w dwóch organizacjach, chociaż zakres obowiązków sprawia, że czuję się, jakbym pracował w co najmniej kilkudziesięciu firmach. ANSWEARowi, gdy tu przychodziłem, było bliżej do startupu, dziś to już naprawdę spora firma. 

Czym się zajmujesz w ANSWEAR?

Do tej pory odpowiadałem za różne części biznesu; od marketingu, sprzedaży po customer service. Kiedy w 2014 roku postanowiliśmy, że wchodzimy z biznesem do Czech, do moich obowiązków doszło zarządzanie ekspansją zagraniczną spółki. 

Dziś jesteście już w 7 krajach.

W Polsce, Czechach, na Słowacji, Węgrzech, Ukrainie, w Rumunii i od końca 2018 roku – w Bułgarii. Muszę podkreślić, że gdy zaczynałem pracę w ANSWEAR, nikt nie myślał jeszcze o wychodzeniu na inne rynki – priorytetem była walka o pozycję w Polsce. 

Dziś ponad 70% sprzedaży i ok. ¾ marży generujemy za granicą. 

Teraz chyba to nie problem, żeby przetłumaczyć stronę, udostępnić płatności kartami i uruchomić podstawowy marketing. 

Owszem, ale nie nazywałbym tego “ekspansją zagraniczną”. Wiele firm, które właśnie podejmuje takie uśrednione, częściowo nawet automatyczne, działania, nazywa to “wychodzeniem za granicę”, zwłaszcza w przypadku sprzedaży usług. 

Nie twierdzę, że jest w tym coś złego, ale masowa sprzedaż transgraniczna fizycznych produktów wymaga ogromnych nakładów finansowych, logistycznych i organizacyjnych, by mogła stać się naprawdę dużym biznesem z szansą na zdobycie pozycji lidera w danym kraju. 

W każdym kraju otwieramy placówki, w krakowskiej centrali funkcjonują zespoły międzynarodowe. Dysponujemy własną flotą samochodową  i codziennie wysyłamy paczki za granicę. Do stworzenia globalnej firmy potrzebujesz zaplecza w postaci dojrzałej kultury organizacyjnej. 

Może więc nie mogę pochwalić się ”obecnością” na 170 rynkach, jak niektóre polskie firmy sprzedające internetowe usługi, ale tam, gdzie jesteśmy, działamy na poważnie, tak, jakby to był nasz główny  rynek. 

Macie własny magazyn?

Tak. Dosłownie kilka dni temu, w nocy z 19 na 20 lipca 2019, przeprowadziliśmy nasz główny magazyn z podkrakowskiej Skawiny do podkrakowskiego Kokotowa. To była naprawdę wielka operacja.

Podczas jednej nocy 50 tirów wykonało 150 kursów pomiędzy obydwoma magazynami, aby sprawnie przewieźć kilka tysięcy palet z ponad 2 milionami produktów. Oczywiście, tak skomplikowany proces logistyczny poprzedzony był wielomiesięcznymi przygotowaniami, a w kulminacyjnym momencie przeprowadzki pracowników naszego magazynu wsparły dodatkowe siły z biura.

Wszystko trwało tylko 9 godzin. A już o 6 rano ruszyliśmy z pakowaniem zamówień dla naszych klientów! Ja sam jestem pod wrażeniem tego procesu. Nowy magazyn ma 40 000 m2 i jest znacznie bardziej zautomatyzowany niż ten poprzedni.

 

 

Oprócz własnego magazynu mamy też i własny transport. 

Do każdego kraju, poza Ukrainą, dowozimy paczki własnym transportem i dopiero na miejscu przekazujemy je lokalnym firmom logistycznym: kurierom, sieciom punktów odbioru czy lokalnym firmom pocztowym. 

Mogliście to sobie uprościć – całą logistykę wydelegować. 

Oczywiście, rozważaliśmy taki scenariusz, ale dla nas to droższe i wolniejsze. 

A jak własna logistyka wpływa na cenę dostawy dla klienta końcowego?

Cóż – jest dość  atrakcyjna, w zasadzie niższa, niż nasz realny koszt. W każdym kraju powyżej tzw. progu logistycznego, około 40-50 EUR, transport jest gratisowy. Poniżej tego progu cena  dostawy to ok. 2 euro, ale jak łatwo się domyślić, zamówień poniżej wspomnianej granicy jest raczej niewiele. Moglibyśmy oczywiście wysyłać zamówienia warte kilka EUR, przy koszcie wysyłki wynoszącym również kilka EUR, na nasz koszt, jak to robi kilka firm z naszej branży, ale jak łatwo policzyć, to jest bardzo nierentowne. I świadomie zdecydowaliśmy, że takiego ryzyka nie będziemy podejmować.

Do tego zwroty.

Te rzeczywiście są w branży dosyć wysokie, choć w krajach Europy Środkowej są to i tak mniejsze wartości, niż na rynkach e-commerce’owo dojrzałych. 

Ile wynoszą u Was?

W zależności od rynku, od kilkunastu do ponad trzydziestu procent, ale to kwestia samej specyfiki towaru – zamawiając w internecie telewizor, książkę czy telefon, dostajesz zazwyczaj dokładnie to, co widzisz na zdjęciach. Ubrania to złożony temat – liczy się rozmiar, krój, kolor czy faktura, a te zmienne trudno jednoznacznie określić uniwersalnym parametrem na karcie produktu. 

Te 30% to jest dla Was akceptowalne?

Jest OK, nie są to na szczęście wysokie procenty jak na naszą branżę, choć wolałbym, żeby ten współczynnik nie rósł dynamicznie w kolejnych latach. Słyszałem o sklepach fashion, w których odsetek zwrotów wynosi nawet 60% czy 70%.

Wtedy to zapewne stanowi poważny problem dla takiej firmy. Staramy się trzymać ten wskaźnik w ryzach. Większość produktów widocznych jest na przynajmniej kilku fotografiach dobre jakości, do większości produktów kręcimy w naszym studiu filmy wideo, na których widać poruszającego się modela ubranego w dany produkt, stale ulepszamy opisy produktów i tabele rozmiarowe.

Ale też np. usuwamy z naszego portfolio marki, które notują największy odsetek zwrotów.

 

 

Muszę przyznać, że przesadnie mocno nie zachęcamy naszych klientów do zwrotów, jak to czynią niektóre marki. Także poprzez zaoferowanie darmowych zwrotów bez żadnych limitów i progów logistycznych oraz komunikację w stylu „Kup kilka produktów i wybierz najlepszy, resztę zwróć”. Wiem, że pewnie tracimy przez to jakąś część potencjalnych klientów, ale z kolei nie ponosimy ryzyk finansowych związanych z bardzo wysokim poziomem zwrotów. Taką drogą biznesową wybraliśmy.

Jak wygląda obsługa zwrotów w Waszym sklepie?

W każdym kraju wygląda to minimalnie inaczej, ale np. w Polsce klienci mają możliwość zwrotu towaru na kilka sposobów. Oczywiście można go do nas odesłać na swój koszt, co jest rynkową opcją podstawową i ustawową. Można jednak za darmo, bez dodatkowych kosztów, oddać towar do zwrotu w dowolnej placówce Poczty Polskiej lub do dowolnego salonu Medicine, których jest już około 100 (Answear i Medicine należą do Krzysztofa Bajołka – red.).

Jeżeli wartość zamówienia wynosiła powyżej 150 zł – można także zamówić np. do domu lub pracy kuriera, który na nas koszt zabierze i odeśle zwrot. Klientom oferujemy także wydłużony okres możliwości zwrotu towaru oraz opakowania, które nadają się do powtórnego użycia (łącznie z dodatkowym klejeniem) przy okazji zwrotu. Gdy widzimy wysoki poziom zwrotów u naszych klientów – kontaktujemy się telefonicznie i pytamy o przyczyny. Dodatkowo stale monitorujemy poziom zwrotów w podziale na  kategorie, marki, a także kanały marketingowe, żeby usuwać te najbardziej problematyczne.

Czy Medicine i ANSWEAR wspierają się również na innych polach? 

Oczywiście. Przez jakiś czas rozważaliśmy rozwój sieci stacjonarnej dla ANSWEAR, otworzyliśmy nawet dwa – dosyć duże – sklepy, ale ostatecznie zdecydowaliśmy o pójściu drogą czysto e-commerce’ową. Z kolei Medicine to marka typu brick-and-mortar, również obecna w sieci. 

Marki wspierają się głównie na poziomie organizacyjnym, logistycznym i marketingowym. Z racji tego, że obie spółki mają siedzibę w tym samym miejscu, know-how nieustannie przenika i wzmacnia obecność obu brandów na rynku. 

Czego taki online’owy gracz jak ANSWEAR może nauczyć się od bardziej tradycyjnego Medicine? 

Wielu rzeczy, że wspomnę choćby pracę nad kolekcjami własnymi. Stworzenie własnej silnej marki ubraniowej jest jednym z naszych celów strategicznych. To się dzieje już od kilku lat, natomiast wydzielenie dużego  budżetu na produkcję i dedykowany zespół miało miejsce dopiero w zeszłym roku. 

Postawiliśmy sobie za cel, by ANSWEAR stało się numerem jeden w portfolio naszych brandów. Marzy mi się, aby ANSWEAR i Medicine, za kilka lat, generowały w sumie co najmniej 50 procent sprzedaży. A już teraz jest to udział dwucyfrowy.

Własna produkcja oznacza zdecydowanie wyższe marże, ale również większą niezależność od innych marek. Uniezależniamy się również – w pewnym sensie – od konkurencji, bo tworzymy własną kategorię na rynku; nie musimy też z nikim konkurować cenowo, ponieważ tylko my sprzedajemy swoje ubrania.

Na jakich rynkach marki ANSWEAR i Medicine sprzedają się najlepiej?

Wszędzie sprzedają się podobnie, choć Medicine ma najmocniejszą pozycję w Polsce, głównie ze względu na obecność stacjonarną w kraju. Obie marki są jednak w TOP5 marek na każdym naszym rynku.

Czy pochodzenie tych marek z Polski pomaga, czy raczej niekoniecznie? Pozycjonujecie się w ogóle w kontekście narodowości? 

Byłem niedawno na spotkaniu dyrektorów marketingu dużych marek z różnych branż i zaskakująco wiele osób było przekonanych, że pochodzimy z zagranicy. Zdarzyło się, że byliśmy tytułowani, zupełnie niezasłużenie, i to przez poważne media, “światowym gigantem” i wymieniani jednym tchem z Amazonem, Zalando i Asosem!

Nie ukrywam, to miłe, bo pokazuje, że robimy dobrą robotę, także od strony wizerunkowej – choć to oczywiście dziennikarska pomyłka. Mam gdzieś w biurku numer znanego magazynu ekonomicznego z artykułem, w którym można znaleźć fragment, cytuję z pamięci: “Do Polski już kilka lat temu wszedł inny hegemon światowego e-commerce – marka ANSWEAR.com”. Trochę śmiesznie, ale też i miło.

Odpowiadając wprost – nigdy świadomie nie ukrywaliśmy, ani nie promowaliśmy swojego pochodzenia i raczej nie zauważyliśmy, aby miało to większy czy mniejszy wpływ na rozwój marki w Polsce. 

Ale w Czechach raczej tego głośno nie komunikujemy; po badaniach rynku wychodzi na to, że Czesi mają obawy co do jakości polskich produktów. Zdarzały się kryzysy z polską żywnością, być może nakładają się na to również historyczne zaszłości. 

Z kolei dla Słowaków nie ma to znaczenia; lubią jeździć do Polski na zakupy, często na weekendy i widać, że nie obawiają się polskich produktów. Na Ukrainie zaś, Polska kojarzy się bardzo pozytywnie; dla większości Ukraińców, Polska jest częścią Europy Zachodniej, więc postrzegana jest pozytywnie. 

Ale patrząc ze strategicznego punktu widzenia – raczej nigdy tej naszej polskości na sztandary nie wyciągamy.

Porozmawiajmy o tym, co w takim razie na sztandary wyciągacie. W portfolio posiadacie setki marek skierowanych do wielu różnych segmentów odbiorców – jak w takich warunkach budować markę sklepu? Do kogo ją komunikować? 

Muszę przyznać, że czasem szczerze zazdroszczę marketerom pracującym dla monobrandów (śmiech). “Zazdroszczę” w tym sensie, że taki “pojedynczy” brand dużo łatwiej komunikować. 

My dysponujemy paletą setek marek, które różnią się właściwie wszystkim – sprzedajemy produkty  zarówno za kilkanaście, jak i kilkaset czy kilka tysięcy złotych. Z jednej strony chcemy i musimy opowiedzieć o sobie, z drugiej jednak – opowieść tę określa w głównej mierze nasz asortyment. 

Naturalna kolej rzeczy w markach multibrandowych to opowiadanie o sobie głównie przez marki, którymi się handluje. Innymi słowy – multibrand jest silny siłą swoich marek. 

Po jakimś czasie jednak, gdy firma rośnie, pojawia się naturalna potrzeba zbudowania lovebrandu – by klient kupował od nas nie dla marek, którymi dysponujemy, tylko dlatego, że identyfikuje się z wartościami ANSWEAR i promowanym przez nas lifestyle’em. 

Skąd taka “naturalna potrzeba” budowania lovebrandu? Nie możecie po prostu sprzedawać? 

Na rynku zwykle konkurujesz albo ceną, albo marką, względnie pochodną tych dwóch składników. W tym pierwszym przypadku, sytuacja jest prosta – wygrywa najtańsza oferta.W tym drugim – klient dopłaca do marki, do określonego doświadczenia zakupowego, z chęci przynależności do społeczności koncentrującej się wokół brandu. 

“Naturalna potrzeba” oznacza zatem podejmowanie działań, które eliminują smartshopping, korzystny z punktu widzenia nabywcy, i wzmacniają lovebrand, korzystny z punktu widzenia marki. 

Rozmawiamy w dobrym momencie, bo kończymy właśnie prace nad nową strategią komunikacji, wchodzącą w życie od najbliższego sezonu jesienno-zimowego. Za nami wiele sesji brainstormingowych, podczas których, na bazie badań i insightów konsumenckich, staraliśmy się określić nową tożsamość ANSWEAR. 

Czegoś nowego się dowiedzieliście?

Wielu rzeczy, ale chyba najważniejsza była zmiana myślenia o tym, że ludzie kochają zakupy, gdy w rzeczywistości traktują to bardziej jak przykry obowiązek. 

Obserwując reklamy, mam wrażenie, że zakupy to nasza największa pasja, a możliwość zakupu ketchupu w “doskonałej cenie” staje się wręcz obowiązującym tematem podczas koktajlowych small-talków…

O, tak. Można odnieść takie wrażenie, potwierdzam! Ale to myślenie życzeniowe. Ludzie wcale zakupów nie lubią! Oczywiście, każdy chce czasem kupić nowe ubranie, ale nikt nie chce na to tracić czasu. Niewielu chce mieć więcej obowiązków, ale każdy chce doświadczać normalnego życia. Pasja, rodzina, odpoczynek, sport, spokój, nicnierobienie – to są rzeczy, których ludzie naprawdę chcą. 

Choć może teraz wydawać się to oczywiste, siedząc w fashion od lat – łatwo o tym zapomnieć. Pracujemy z pasjonatami i specjalistami ze świata mody, nieustannie mamy styczność z marketerami, projektantami, fotografami, stylistami czy samymi markami – jeździmy na konferencje, pokazy, targi, zamykamy się więc w pewnej bańce i myślimy w ściśle określony sposób. 

Tymczasem, użytkownik masowy się tym nie przejmuje – on chce jak najszybciej, jak najtaniej i jak najprzyjemniej zrealizować przykry, nudny obowiązek. 

Oczywiście, komunikacja marki nie może opierać się tylko na abstrakcyjnych ideach, o których teraz mówimy. Ona musi przejawiać się także w rzeczywisty sposób. 

Co ANSWEAR obiecuje swoim klientom? 

Przede wszystkim – że pomoże oszczędzić czas. Posiadamy rozbudowany, kilkudziesięcioosobowy dział zakupów, odpowiedzialny za selekcję asortymentu. Odrabiamy więc tę lekcję za klienta, który dostaje na wstępie wyselekcjonowane produkty, dostosowane do aktualnie panującej mody w kraju. Wydaje mi się, że wielkość naszego asortymentu jest obecnie optymalna i nie trzeba go jakoś mocno zwiększać. Oczywiście pracujemy ciągle nad tym, żeby sama selekcja był jak najlepsza.

Zadanie wspiera przejrzysta i szybko działająca strona internetowa oraz aplikacja mobilna, a także błyskawiczna dostawa – w większości krajów dowozimy ubrania już na drugi dzień od złożenia zamówienia. 

Do tego dochodzi ANSWEAR Club, czyli program lojalnościowy – dzięki niemu, klient może gromadzić punkty i obniżać nimi cenę kolejnych zakupów. 

Sumarycznie, sprawiamy, że zakupy naprawdę stają się proste, trafione i opłacalne. To podstawa, od tej strony racjonalnej, do budowania historii marki.

Na czym polega program lojalnościowy?

Z każdej transakcji  odkłada się na Twoim koncie 10 procent wartości zakupu – przy następnych zakupach, możesz pokryć tymi środkami do połowy kolejnego zamówienia. Bardziej obrazowo: kupujesz jeansy za 300 zł, na Twoim koncie odkłada się dodatkowe 30 zł. Przy kolejnej transakcji możesz kupić np. t-shirt kosztujący 60 zł – za 30 zł, opłacając połowę jego ceny właśnie tymi uzbieranymi środkami z ANSWEAR CLUB. Rabat można wykorzystać w ciągu pół roku, o czym dwukrotnie przypominamy kupującym. Proste rozwiązanie generujące stały wzrost liczby powracających klientów.

Rośnie średnia liczba zakupów w roku –  i wartość klienta. Do klubu należy 70 procent klientów. Członkostwo nie jest obowiązkowe, ale zachęcamy do tego w wielu miejscach w sklepie.

Porozmawiajmy o strukturze organizacji. Jak wygląda podział firmy na działy?

Trochę upraszając, żeby nie rysować skomplikowanych struktur organizacyjnych, firma dzieli się na cztery segmenty: produktowy, operacyjny (administracja, IT, wdrożenia, logistyka), finanse i księgowość oraz marketing wraz z  ekspansją zagraniczną. 

A sam marketing?

Marketing jest w większości scentralizowany, ale w każdym kraju mamy mały zespół odpowiedzialny za lokalne działania operacyjne. To głównie social media, influencing, video, PR, do tego masowe środki komunikacji  na danym rynku. 

Strategia i zarządzanie mieszczą się w Krakowie. Na miejscu mamy również działy poszczególnych specjalizacji: SEM i SEO, performance i contentu. Również tutaj pracują zespoły międzynarodowe, kierujące działaniami w swoich krajach. 

Dzięki temu, mamy bieżącą informację bezpośrednio z rynków, na których działamy. To ogromna wartość, a obieg wiedzy w tym układzie stanowi o dynamice rozwoju. Country Managerowie raportują do szefa w centralnym dziale marketingu. 

Specjalista SEO/SEM z językiem bułgarskim, który chciałby pracować w krakowskim e-commerce – wasze ogłoszenia rekrutacyjne nie przyciągają chyba zbyt wielu kandydatów. 

Niestety, nie jest to proste! O ile Czechów, Słowaków i Ukraińców jeszcze możemy w miarę łatwo zrekrutować, to z Węgrami, Rumunami czy Bułgarami robi się prawdziwy kłopot. Zagraniczny specjalista z obszaru digital marketingu, rozumiejący specyfikę – Google Ads, porównywarki cen, afiliacje, retargeting, programmatic i do tego mieszkający w Krakowie – jest w cenie. Jeśli w ogóle jest!

Rynek musi być już naprawdę wysycony. 

Doszliśmy już do tego momentu – po latach prób zbudowania zespołu digitalowego na rynek rumuński, wyjątkowo zdecydowaliśmy się na otwarcie pełnego biura w Bukareszcie. Onboarding pracowników bez doświadczenia w Krakowie był na tym etapie nieefektywny. Po 3 takich próbach doszliśmy do wniosku, że lepiej będzie o takich specjalistów rozszerzyć zespół w stolicy Rumunii, a nie na siłę trzymać się pierwotnego planu i ustalonej struktury. Musimy wykazywać się dużą elastycznością.

Pracownicy ze znajomością rzadkiego języka są bardzo pożądani w Krakowie. Jest tu sporo firm z obszaru shared service, gdzie najważniejszą umiejętnością jest po prostu język z grupy tych mniej popularnych. Pensje są konkurencyjne, walka o pracownika nie jest więc łatwa.

Jaki jest podstawowy sposób zarządzania tymi rozproszonymi zespołami?

Przede wszystkim – stała komunikacja, cotygodniowe statusy z centralą, nasze wizyty w placówkach oraz spotkania ze wszystkimi działami firmy w Krakowie. 

Integracyjne?

Takie integracyjne również – raz do roku, ale mówię teraz o kilkudniowych wizytach, bardzo intensywnych, podczas których odbywają się spotkania ze wszystkimi działami w firmie. Poza oczywistym walorem organizacyjnym, takie spotkania cementują relacje i są sygnałem, że centrala jest blisko. To dobrze wpływa na morale – ci ludzie chcą być równie dobrze poinformowani, co nasz zespół w Krakowie. 

Współpracujecie z zewnętrznymi agencjami?

W zasadzie nie. Mieliśmy takie epizody – np. podzlecaliśmy pozycjonowanie, performance na Facebooku czy w Google – ale za każdym razem dochodziliśmy do wniosku, że sami zrobimy to lepiej, efektywniej. W organizacji, której obecność ogranicza się do digitalu, marketing musi być pod pełną kontrolą wewnętrzną. 

Jedynie przy okazji reklamy telewizyjnej, maksymalnie 1-2 razy do roku, wspieramy się zewnętrznym domem produkcyjnym. A przy zakupie mediów, ale właściwie tylko telewizji, na poszczególnych rynkach pomagają nam domy mediowe.

A inne działy delegujecie? 

Nie.

Mamy własny magazyn, dział zakupów, studio foto i video, dział graficzny. Do tego – własną księgowość, marketing i logistykę. Do niedawna jedynym obszarem, który outsource’owaliśmy, było IT – przez lata naszą platformę sprzedażową rozwijał zewnętrzny software house. Nadszedł jednak moment, kiedy te kompetencje również musieliśmy zebrać pod własnym dachem. Pierwszym testem dla naszej ekipy było stworzenie nowej witryny dla Medicine.

Potem przyszło wdrożenie sklepu w Bułgarii, a dosłownie kilka dni temu, w nowej technologii zadebiutowała Słowacja. 

 

 

Odpowiadasz za ekspansję zagraniczną. Wcześniej miałeś takie doświadczenia?

Nie, wszystkiego nauczyłem się przez ostatnie lata i wniosek jest oczywisty – każdy kolejny kraj otwiera się szybciej, łatwiej i przyjemniej (śmiech). Kiedy zaczynaliśmy, w Czechach, popełniliśmy mnóstwo błędów. Próbowaliśmy ten proces wydelegować na zewnątrz, ale znalezienie kilka lat temu firmy wyspecjalizowanej w tego typu operacjach, do tego – w naszej branży – graniczyło z cudem. Pozostawała droga prób i błędów.

Duża promocja i szeroki PR, a potem “się zobaczy”?

Nie, to nie byłaby mądra droga. W momencie, w którym odpalaliśmy dużą, ogólnokrajową kampanię, mieliśmy położone fundamenty – przetestowane procesy, sprawdzoną infrastrukturę IT, logistykę, otoczenie prawne. Takie “miękkie” wchodzenie na rynek trwało przez kilka miesięcy, w tym czasie zaczynaliśmy już działania performance’owe, a dopiero potem zaczynały się kampanie zwiększające świadomość marki. 

Wchodzenie na zagraniczny rynek kojarzy się ze wspomnianym przez Ciebie przetłumaczeniem strony na angielski – to jednak bardziej skomplikowane. Jeśli myślisz o “zainstalowaniu” się na stałe na danym rynku, to czeka Cię przetłumaczenie na język macierzysty, w naszym przypadku, kilkudziesięciu tysięcy stron – głównie produktowych, ale również blog, regulaminy, interfejs.

Przypomina mi się sytuacja z eBayem, który próbował wejść do Polski.

I to chyba dwukrotnie – wydawało się, że taka marka wystarczy, że zatrudni country managera i jednego specjalistę, a resztę zrobi rozpoznawalny brand. Z tymże nad Wisłą był już “rozpoznawalny brand” w postaci Allegro. Mieliśmy podobną mentalność, zaraz po otwarciu firmy w Czechach – próbowaliśmy z marszu zdobyć Słowację… szybko się jednak zreflektowaliśmy. 

Otwarcie nowego rynku to u nas ogromna praca – trzeba zorganizować kwestie prawne, logistyczne, związane z płatnościami. Dodajmy do tego customer service – w momencie startu to wszystko powinno być dopięte na ostatni guzik, a dopiero potem stopniowo wchodzi marketing, przede wszystkim efektywnościowy. 

Po pewnym czasie dopiero wchodzimy mocniej w budowanie określonego wizerunku, rozwijamy lokalny team i krok po kroku, staramy się zająć pozycję w TOP3 na danym rynku.  

Ciekawe, bo mogłoby się wydawać, że bez zbudowania świadomości, trudno liczyć, żeby sprzedaż na nowym rynku szybko zaskoczyła. 

Jeżeli zaczynamy się głośniej komunikować na danym rynku, to muszę mieć pewność, że wszystkie procesy działają bez zarzutu.

Drugi krok, to elementarna komunikacja digitalowa – wystarczająca, żeby zbudować świadomość u early adopterów, wsparta kampaniami promocyjnymi i akcjami sprzedażowymi (w Google Ads, Facebook Ads, w afiliacjach, porównywarkach cen itd) .

Takie wstępne rozpoznanie terenu prowadzi do kroku trzeciego, czyli zainwestowania większych środków w promocję wizerunkową (także poprzez media offline) i ugruntowanie pozycji.

Na ile zatem lokalne zespoły mają wolność w planowaniu działań na danym rynku, a na ile otrzymują zadania do realizacji z centrali?

Na początku dawaliśmy naszym lokalnym zespołom dużo więcej wolności, niż teraz. Wychodziliśmy z założenia, że mamy do czynienia z ekspertami, do tego znającymi język i rozumiejącymi uwarunkowania kulturowe. I o ile jest to prawda, to problem zaczynał się po czasie; zupełnie rozmywał się wizerunek marki. ANSWEAR w Rumunii miał niewiele wspólnego z tym na Węgrzech czy na Słowacji , a wszystkie  te kraje kompletnie różniły się w komunikacji od tego, co robiliśmy w Polsce. 

Doszliśmy do momentu, w którym każdy country manager prowadził markę w swoim kierunku – najczęściej w dobrej wierze, ale brak scentralizowanej kontroli groził zatraceniem spójności wizerunku w ujęciu międzynarodowym. Stąd decyzja o zmianie modelu zarządzania – w tej chwili zdecydowana większość aktywności płynie z Krakowa, a do decyzji lokalnych specjalistów pozostawiamy tematy typowo lokalne. 

Opowiedz więcej o badaniach, które posłużyły do stworzenia nowej strategii marketingowej ANSWEAR. 

Skoncentrowaliśmy się w nich na odnalezieniu mikro i makro trendów konsumenckich. Jednym z takich najbardziej wyraźnych jest niezdrowa obsesja na punkcie tego, by być najlepszym we wszystkim, co robimy. 

Praca, obowiązki domowe, rodzina, pasje, sport, siłownia, podróże, książki, seriale i filmy, życie towarzyskie, a na to wszystko – odpowiednio skadrowana i doświetlona relacja, niemal 24/7, w mediach społecznościowych; to wszystko wzmaga w nas ogromny stres i presję, bo nie da się być dobrym we wszystkim. 

Z drugiej strony – poszukujemy równowagi i nieustannie staramy się zbalansować pracę i życie osobiste. Staramy się też znaleźć złoty środek między tym, co lokalne, a co globalne. To z kolei prowadzi wprost do kolejnego trendu, jakim staje się dbałość o losy planety – ekologia, ale również zrównoważony wzrost i transparentność marek. 

Millenialsi, a już w szczególności generacja Z, przywiązują ogromną wagę do tego, jakie wartości reprezentuje marka. Wzrost tej świadomości jest nieporównywalny ze świadomością poprzednich pokoleń – oczywiście, nigdy wcześniej nie mieliśmy też do czynienia z taką skalą zanieczyszczenia środowiska, ale ta moda na bycie eko i zero waste wcale nie musiała się pojawić. 

Oprócz ekologii, ważne stają się wszystkie działania z obszaru CSR – ale najlepiej, gdyby wymagały od nas – mówię o nas jako klientach, konsumentach, a nie o firmie –  minimalnego zaangażowania. 

Akcje w stylu “złotówka ze sprzedaży tego produktu trafia na cele dobroczynne…”

Tak, na przykład. Jak wspomnieliśmy, ludzie powoli “nie ogarniają” własnej skomplikowanej rzeczywistości i sami, poza chlubnymi wyjątkami, nie zorganizują akcji charytatywnej, ale jeśli pozwolić im dołożyć się do szczytnego celu, najlepiej szybką płatnością, 2 klikami, wtedy chętnie w tym uczestniczą. 

Z tego samego powodu chętniej wybierają marki, które w swoje działania wpisują również dbałość o innych – wtedy zakup np. pary spodni staje się poniekąd świadomym aktem czynienia dobra. Albo jeszcze inaczej, trochę mniej górnolotnie, jeżeli klient staje przed wyborem dwóch podobnych produktów w dwóch sklepach, to część z nich (wierzę, że znacznie większa)  wybierze ten, który dodatkowo, oprócz zwykłej sprzedaży, robi coś dobrego dla innych ludzi, dla zwierząt czy dla środowiska. Przynajmniej tak mi się wydaje, bo nie mam na to jakichś twardych dowodów. 

Jako marka widzimy i czujemy to od lat i angażujemy się w takie akcje – początkowo były to oddolne akcje pracowników, gdy np. zbieraliśmy zamówienia w domach dziecka i rozwoziliśmy paczki na święta. Z czasem zaczęliśmy systemowo wspierać schroniska dla zwierząt, Szlachetną Paczkę, kontynuowaliśmy pomoc w domach dziecka, a od pewnego czasu wplatamy w to również akcje eko.

Jedną z nich był zakup na aukcji WOŚP “Małomiasteczkowego” kiosku Dawida Podsiadło. Kto na to wpadł?

Krzysiek Dylewski z działu contentu. Przypadkiem trafił na tę aukcję i rzucił pomysł – gdzieś na dwa dni przed zakończeniem licytacji. Nie musieliśmy się długo zastanawiać! Nie zależało nam na komercjalizacji tego projektu, szukaliśmy raczej fajnej historii wizerunkowej, która wpisywałaby się właśnie w trend ochrony środowiska. 

Kilka tygodni temu postawiliśmy kiosk na terenie zielonego Bezogródka w okolicach krakowskich Błoń. Stał się elementem akcji “#EKOisTheAnswear” i można w nim oddawać używane ubrania – za każdy kilogram przekazujemy 2 złote na fundację Zielona Akcja. A razem z tą fundacją zamierzamy sadzić drzewa. Taki ciekawy miks 2 trendów, a po części tożsamych: ekologia i zero waste.

Planujemy rozszerzyć tę akcję na cały kraj. Żeby nie była tylko lokalnym, krakowskim wydarzeniem o niewielkiej skali. Chcemy dać możliwość zamówienia specjalnych biodegradowalnych worków ANSWEAR, by można było do nich spakować nieużywane ubrania i wysyłać – na nasz koszt – do specjalnych punktów, na wzór “Małomiasteczkowego” kiosku. W przyszłości, być może, chcielibyśmy to robić  na każdym naszym rynku. 

Na ile w firmie panuje przyzwolenie na realizację takich spontanicznych pomysłów? Jak to się ma to zaplanowanych z góry budżetów i ścisłych planów marketingowych?

Wciąż nie jesteśmy bezduszną korporacją i mam nadzieję, że mentalnie nigdy się nią nie staniemy. Decyzje podejmujemy szybko i nie trzeba przygotowywać stu slajdów prezentacji w Powerpoint, żeby na spotkaniach zarządu przedstawiać i bronić przed zebranym swoich propozycji i pomysłów.  Zdecydowanie bliższy jest nam model zwinnego zarządzania oraz skracania dystansu między pracownikiem a osobami decyzyjnymi. 

Co nie oznacza, że pozwalamy sobie na kompletna spontaniczność – bo to nie jest sposób na budowanie firmy, zwłaszcza na tym etapie rozwoju organizacji. Nie możemy robić wszystkiego; a jeśli cały budżet podzielimy na 100 maleńkich projektów, 100 narzędzi marketingowych i 100 różnych mediów, to ostatecznie nie zbudujemy stałej obecności w świadomości nabywców. 

Musimy wybrać kilka wartości, na jakie stawiamy, kilka korzyści racjonalnych i tylko kilka kanałów mediowych, które wykorzystujemy. Musimy umieć nimi zarządzać i wiedzieć, jak je optymalizować. 

Mówiąc krótko – tak, każdy fajny pomysł ma szansę na realizację, nawet w bardzo szybkim tempie, ale warunkiem jest to, by w ten czy inny sposób wpisywał się w realizację naszej strategii długoterminowej.

 

Dzięki za rozmowę!

Dzięki!