Wchodząc do Azji, musisz poznać tamtejszą kulturę i zbudować lokalny zespół – Paweł Łopatka [SoftServe i Customertimes]

Paweł Łopatka to manager z wieloletnim doświadczeniem, który pierwsze zawodowe szlify zdobywał jako inżynier w BBC Scotland. Potem zatrudnił się w Simensie i Noki, a następnie w firmie technologicznej SoftServe, gdzie objął stanowisko country managera na Polskę. Dołączając do niego, SoftServe zatrudniał globalnie 3000 osób, a gdy Paweł odchodził, jego zespół urósł do 13000 pracowników. W tym czasie Pawłowi udało się wyskalować SoftServe do 1200 osób w 7 lokalizacjach, a także zbudować strukturę firmy w Azji, gdzie odpowiadał przede wszystkim za pozyskiwanie klientów z sektora bankowego i fintechowego. Obecnie Paweł pracuje jako SVP Strategic Portfolio Leader w Customertimes.

Chcesz wyskalować swój biznes poza Polską? Weź udział w Founders Camp, podczas którego dowiesz się od Pawła Łopatki, jak to zrobić. Wypelnij niezobowiązujący formularz. 

Myśląc o skalowaniu i ekspansji własnego biznesu, duża część startupów spogląda w kierunku Europy Zachodniej lub Stanów Zjednoczonych. Natomiast Azja to destynacja sporadycznie wybierana przez polskie firmy. Dlaczego? I co Twoim zdaniem jest przewagą Azji nad innymi rynkami? 

Paweł Łopatka: Decydując się na skalowanie biznesu na rynkach w Europie Zachodniej lub w Ameryce, polskie firmy technologiczne szybciej mogą osiągać quick wins. Wynika to z faktu, że ludzie zachodu są prostolinijni – chcą robić biznes i iść dalej. Tu biznes robi się łatwiej. Na Wschodzie trzeba budować relacje. To po pierwsze. Po drugie wejście na europejskie lub amerykańskie rynki wymaga mniejszych nakładów finansowych, a sama strefa czasowa pomiędzy Europą a wschodnim wybrzeżem Stanów Zjednoczonych nie jest tak duża jak przeskok czasowy pomiędzy Europą a Azją.

A dlaczego Azja? Azja wciąż potrzebuje bardzo dużo talentów. Oczywiście mógłbyś stwierdzić „no ale chwila, przecież tam talenty są tańsze”. Zgadza się. Ale z drugiej strony brakuje w Azji mocnych specjalistów w obszarach związanych chociażby z Big Data czy Cloud Computing. Spójrzmy na Singapur. To niewielkie państwo-miasto, będące centrum wszelkich technologii finansowych, w którym żyje ponad 5 mln ludzi. Dostępnych jest tam sporo wolnych wakatów – więcej niż osób, które są w stanie zagospodarować rynek. Dlatego Singapur poszukuje talentów na zewnątrz.

Co więcej, cyfryzacja w azjatyckim świecie wyłącznie przyspieszyła. To z kolei jeszcze bardziej napędza zapotrzebowanie na inżynierów, a tych tam po prostu brakuje. Tyle że zewnętrzni specjaliści i firmy spoza Azji muszą oferować lokalnym partnerom biznesowym wartość dodaną, wykraczającą poza sprzedaż produktu lub usługi. Dla tych, którzy oferują tę dodaną wartość, Azja jest w zasięgu ręki. Przy czym należy zadać sobie jeszcze jedno pytanie – na jakich partnerstwach nam zależy? Dużych czy małych? To ważne pytanie, bo od rozmiaru firmy, jaką chcemy pozyskać, zależy czas potrzebny na domykanie kwalifikowanych leadów. Robiąc biznes z niewielkim startupem, możemy liczyć, że proces ten zakończy się w dwa miesiące. Natomiast nawiązanie współpracy z korporacją, np. z bankiem, może przeciągnąć się do roku.

Za chwilę wrócimy do procesu zakupowego i czasu potrzebnego do zamykania sprzedaży. Najpierw jednak chciałbym dopytać o tę wartość dodaną. Czym może ona być dla Azjatów? 

Żeby dać szerszy kontekst, muszę wspomnieć o różnicach kulturowych. Weźmy na warsztat Wietnam. Aby tam otworzyć biznes, musisz mieć lokalny management, czyli osoby, które mówią i piszą w języku wietnamskim. Oczywiście w jakimś umiarkowanym stopniu dogadasz się z Wietnamczykami po angielsku, ale uwierz mi, że dla Europejczyka „wietnamski” angielski może być niezrozumiały, przynajmniej na początku.

Dlatego jedną z dodatkowych wartości w krajach azjatyckich będzie znajomość lokalnego języka i posiadanie w swoich szeregach lokalsa. Kolejna rzecz, o czym już wspomniałem – w Azji brakuje talentów technologicznych. Jeśli masz dogłębną wiedzę w jakiejś technicznej dziedzinie to będzie ona twoją wartością dodaną. Mówię przede wszystkim o wiedzy z zakresu usług chmurowych. Wartością dodaną jest również ekspertyza wertykalna, czyli posiadanie w swoim zespole ekspertów, którzy realizowali wiele projektów w Europie. Nieocenioną wartością, wręcz wymogiem, jest fizyczna obecność w Azji – posiadanie tzw. tiger teamu, który w każdej chwili może odwiedzić klienta i porozmawiać z nim, bez konieczności bookowania lotu na dwa tygodnie przed spotkaniem, bo akurat w tym terminie można kupić tanie bilety.

A co z otwartością Azjatów? Jasne jest to, że chętnie sprzedają swoje produkty w Europie. Ale czy równie chętnie kupują od Europejczyków?

Azjaci chcą kupować od firm, które są widoczne na ich lokalnych rynkach. Nie wystarczy po prostu tam być i sprzedawać. Trzeba w jakiś pozytywny sposób wpływać na społeczeństwo. Stąd tak wiele osób osadza się w Azji, tam poznaje swoich życiowych partnerów i dopiero uruchamia biznes, gdy wsiąka w kulturę i społeczność. 

Staram się to wszystko sobie poukładać i dojść do wniosku, jaki pierwszy krok powinienem postawić, aby skalować biznes w Azji. Na myśl przychodzi mi – „zapoznaj się z kulturą i zdiagnozuj różnice”. Zgadzasz się z tym? 

Tak, bo nie znając kultury, możesz popełnić wiele podstawowych błędów. W jaki sposób rozmawiać z Azjatami? Jak podawać rękę? Czy ściskając dłoń, należy się ukłonić? Jak wręczać wizytówki? Na te wszystkie pytania musisz znać odpowiedzi. 

Co istotne, w większości azjatyckich firm obowiązuje dress code, co nie oznacza, że trzeba być pod krawatem. Natomiast koszulka z kołnierzykiem dobrej marki, a na niej marynarka to minimum azjatyckiej elegancji. 

Kolejna rzecz to pośpiech. W Europie i Stanach Zjednoczonych jesteśmy przyzwyczajeni do szybkiego podejmowania decyzji. W Azji tak to nie działa. Tam ludzie chcą cię poznać; chcą wiedzieć, kim jesteś i jakie wartości reprezentujesz. Dla nich danie słowa często jest ważniejsze niż kontrakt. Dlatego jeśli Azjata słownie się z tobą na coś umawia, możesz mieć niemal pewność, że dojdziecie do porozumienia. Oczywiście wcześniej musi cię polubić i czuć, że nie chcesz wyssać rynku, ale dać społeczności coś w zamian. Azjata musi widzieć w tobie wieloletniego partnera.

Czy według ciebie elementy azjatyckiej kultury, które teraz wymieniłeś, są pomocne w budowaniu biznesu, czy może są przeszkodą?

Powiedziałbym, że są niezbędne, jeśli chcesz budować biznes długofalowo. 

Zatem w jaki sposób mogę uczyć się obcej kultury, żeby wiedzieć, jak poruszać się w tamtejszych kręgach biznesowych?

Przede wszystkim trzeba obserwować Azjatów – jak się zachowują i jak się do siebie zwracają. Nie oczekuj, że będą odnosić się do ciebie w inny sposób, bo tak nie będzie – będą traktować cię jak Azjatę, co ma swoje plusy i minusy. Azjaci są uprzejmi i kulturalni – to plus. Do tego w delikatny sposób starają się mówić „nie”, co akurat dla nas, bezpośrednich Europejczyków może być mylące.

Azjata nie powie ci prosto z mostu, że się z tobą nie zgadza lub że opowiadasz bzdury. Zamiast tego wysłucha cię do końca, nawet jeśli od pierwszej minuty będzie wiedzieć, że nie dobijecie targu. Dlatego skalując biznes w Azji, trzeba dobrze czytać znaki i znać biznesową etykietę. Trzeba słuchać ludzi. Azjaci lubią być wysłuchani. 

Interesujące jest również to, że w Azji szef przeważnie ma rację. Jeśli szef mówi, że będzie tak i tak, to pracownik nie podważa jego autorytetu, tylko pracuje zgodnie z wytycznymi. Tu można wpaść w pułapkę. Bo może przecież zdarzyć się, że nie będziemy zgadzać się ze swoim azjatyckim partnerem, a wówczas musimy wymyślić sprytny sposób, np. poprzez warsztaty, jak wspólnie wypracować nowe cele i dojść do podobnych wniosków. Najlepiej, żeby te wnioski i tak wyglądały na wnioski szefa.

Ale jak mogę uczyć się azjatyckiej kultury, zanim pojawię się na miejscu? 

Ja słuchałem podcastów. A zanim zdecydowałem się wejść do Azji, wziąłem udział w kilku tamtejszych dużych wydarzeniach. Podczas nich obserwowałem, jak ludzie się zachowują i o czym rozmawiają, a także zwracałem uwagę na trendy, które się kształtują. Tu warto dodać jedną rzecz. Jeszcze przed przylotem do Azji warto budować sieć kontaktów. Warto zajrzeć na LinkedIna i za jego pośrednictwem umawiać spotkania na miejscu – na kawę, na piwo, cokolwiek. To nie musi być spotkanie biznesowe, bo chodzi wyłącznie o poszerzenie kręgu znajomych. 

To istotne, bo Azjaci patrzą kto, kogo zna – nawet na LinkedInie. Jeśli więc masz w swoich znajomych kilka rozpoznawalnych lokalnie osób, to będzie ci łatwiej. Nie mówię, że zimne wiadomości nie działają, mówię, że warto kogoś znać.

Jedno zastrzeżenie przy zwracaniu się do Azjatów. 

Azjaci przywiązują dużą wagę do tytułów, a te nie zawsze pokrywają się z zachodnią nomenklaturą. Executive w Azji to executive – jedno z najwyższych stanowisk. Tymczasem w naszych kręgach kulturowych nie zawsze tak jest. Do tego topowi managerowie z Azji kontaktują się z innymi osobami za pośrednictwem asystentów lub asystentek. I tego samego oczekują od innych – chociaż nie jest to regułą.

Chcesz wyskalować swój biznes poza Polską? Weź udział w Founders Camp, podczas którego dowiesz się od Pawła Łopatki, jak to zrobić. Wypełnij niezobowiązujacy formularz.

Krok numer dwa to… budowanie zespołu? 

Zgadza się, ale pod warunkiem, że mówimy o lokalnym zespole. 

Po zapoznaniu się z kulturą wschodu zacząłbym budować tzw. tiger team. W jego skład powinien wchodzić lokalny business developer manager lub account manager, a także jeden lub dwóch technicznych specjalistów. Chodzi o to, żeby taki zespół z jednej strony umiał opowiedzieć o dotychczasowych dokonaniach firmy, jej dorobku i pochodzeniu, a z drugiej potrafił zrobić whiteboarding.

Pamiętajmy jeszcze o jednym. Duże firmy zazwyczaj robią biznes z dużymi firmami, bo duża firma nie utraci ciągłości działania, jeśli z jej szeregów wystąpią cztery osoby. Co za tym idzie, w kontaktach biznesowych w Azji trzeba pokazać, że tę ciągłość się zachowa.

Czy w związku z tym, by móc robić biznes z dużymi graczami w Azji nasz zespół musi być duży lokalnie, na miejscu czy generalnie musi być duży?

Nie musi być duży lokalnie, aczkolwiek musi być wystarczająco duży, żeby udźwignąć biznes. Mimo że skala biznesu jest istotna, to ważniejsze jest, aby zespół po prostu był dostępny na miejscu.

W jaki sposób przekonać lokalsów do pracy w zagranicznej firmie?

Zaufanie i szczerość są bardzo ważne, a co za tym idzie, jeśli nie potraktujemy dobrze takiej osoby, to nasza reputacja bardzo szybko ulegnie zniszczeniu. Musimy mieć jasny, czysty i transparentny przekaz pt. kim jesteśmy, co robimy, co chcemy osiągnąć i co oferujemy społeczności. Musimy traktować Azjatów z szacunkiem, szczerością i zaufaniem, bo każde niewłaściwe zachowanie przypłacimy utratą reputacji. 

Należy też pamiętać o właściwych wynagrodzeniach. Nie ulegajmy złudzeniu, że Azjaci przyjdą do nas do pracy za niższe stawki. Spójrzmy na Singapur. To drogie miejsce do życia. Żeby posłać tam dziecko do przedszkola trzeba mieć ok. 25-35 tys. dolarów. Szkoła podstawowa jest jeszcze droższa. Do tego trzeba doliczyć koszty utrzymania i dość szybko dobijamy do 300 tys. dolarów. Musimy więc zapewnić pracownikom takie wynagrodzenie, aby mogli normalnie żyć. Niemniej wynagrodzenie to nie wszystko. Jak już mówiłem, Azjaci zwracają uwagę na wartość dodaną i to, co ty jako firma wnosisz do lokalnej społeczności. 

Podsumowując to, o czym do tej pory rozmawialiśmy. W pierwszym kroku poznałem kulturę, w drugim zbudowałem zespół. A w kroku numer trzy, co powinienem zrobić?

Bywać na eventach i pozyskiwać klientów.

Czy te eventy wyglądają inaczej niż w Europie?

Niekoniecznie inaczej, bo światem technologicznym rządzą giganci tacy jak Microsoft, a organizowane przez nich wydarzenia są podobne zarówno w Europie, jak i Azji.

Przechodząc do relacji, na rynkach azjatyckich funkcjonuje mechanizm zachowania twarzy i rozdawania przysług – te przysługi mnie zainteresowały. Wyobrażam sobie, że działają tak: chcę zbudować z kimś relację, więc daję tej osobie przysługę, a potem ona zobowiązana jest ją spłacić. Tak to działa?

Dokładnie, a przysługi bywają różne. Np. bratanek klienta chcę dostać pracę jako designer, więc zatrudniasz go w swojej firmie na stanowisku juniorskim, a w podzięce klient poleca cię kolejnym klientom. I tak to się kręci. W Azji trzeba sobie pomagać.

Nie jestem pewny, czy o pomoc chodzi. Brzmi to mocno transakcyjnie. Niewiele w tym bezinteresowności. 

Kwestia postrzegania. Weź pod uwagę interes lokalnej społeczności. Taki Singapur jest niewielkim państwem-miastem, gdzie ludzie po prostu się znają, bo chodzili do tych samych szkół itd. i teraz sobie pomagają. Druga sprawa. Nie podchodziłbym do przysług oportunistycznie. Zawsze możesz komuś pomóc bezinteresownie, a wtedy dobra opinia na twój temat poniesie się dalej. Podchodzę do tego jak do efektu fali. Ty robisz coś dobrego dla kogoś, a dobro wraca do ciebie. 

Mieliśmy wrócić do procesu zakupowego. Chciałbym to zrobić teraz w kontekście relacji. Relacji nie buduje się z dnia na dzień, co oznacza, że proces zakupowy w Azji musi być długi, a to może rodzić problemy finansowe.  

Dlatego nie każdy powinien skalować biznes w Azji. Uważam, że z tego punktu widzenia startupom łatwiej wchodzić do krajów w Europie. Na Azję trzeba mieć pieniądze. Trzeba liczyć się z inwestycją – ona się zwróci, nie w pierwszym kwartale, ale może za rok.

Zatem jak ocenić swoją gotowość do wejścia na rynek w Azji? Mogę mieć przeświadczenie, że ten rynek jest atrakcyjny dla mojego biznesu, ale nie być gotowym.

Jeśli prowadzisz firmę, która generuje przychody, ma poduszkę finansową i osiąga lokalne sukcesy, a do tego widzisz, że twoje usługi są pożądane na rynku, to wtedy powinieneś pomyśleć nad budżetem. Ale jeśli jesteś przedsiębiorcą, który żyje z dnia na dzień, nie generuje powtarzalnych przychodów i nie potrafi przewidzieć przychodów na rok do przodu, to wejście na rynek w Azji będzie dużym ryzykiem.

Na koniec powiedz, jak dobrze zaprezentować swoją firmę w trakcie samej realizacji na rzecz klienta z Azji?

Proces musi być przewidywalny i wyczuwalny dla klienta, żeby ten miał poczucie, że panujemy nad tym, co robimy i potrafimy to zmierzyć. Do tego warto być proaktywnym – to znaczy nie warto czekać aż klient zapyta o postępy; warto samemu o nich wspomnieć, np. „przez dwa tygodnie zrobiliśmy to i to, mieliśmy takie i takie problemy, a rozwiązaliśmy je w taki i taki sposób. Szczera komunikacja pomoże zbudować reputację w Azji.

Chcesz wyskalować swój biznes poza Polską? Weź udział w Founders Camp, podczas którego dowiesz się od Pawła Łopatki, jak to zrobić. Wypełnij niezobowiązującą ankietę.

Warto zapamiętać

1. Aby skalować biznes w Azji, nie wystarczy ot tak po prostu zacząć sprzedawać swoje produkty lub usługi. Obok nich trzeba oferować wartość dodaną. A tą może być np. specjalistyczna wiedza, której nie mają Azjaci, lub wpływ na lokalną społeczność, np. zatrudnienie w swojej firmie tamtejszych mieszkańców.
2. Skalowanie biznesu w Azji wymaga lokalnej prezencji. A to oznacza konieczność zainwestowania w lokalny zespół – 2-3-osobowy, w którego skład będą wchodzić: business developer manager lub account manager i jeden lub dwóch technicznych specjalistów. To oni będą na pierwszej linii frontu z klientem.
3. Proces zakupowy w Azji może trwać od 2 miesięcy do nawet roku. Dlatego wchodząc na ten rynek, trzeba nie tylko uzbroić się w cierpliwość, ale też mieć zasoby finansowe pozwalające przetrwać bez szybkich przychodów. 
4. Ucząc się azjatyckiej kultury, warto obserwować jak Azjaci zachowują się i zwracają się do innych Azjatów. Tak samo będą traktować Ciebie. Do tego warto wziąć udział w kilku tamtejszych dużych wydarzeniach.
5. W Azji mieszkańcy wyświadczają sobie przysługi. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod budowania relacji i nawiązywania kontaktów. Ty dziś zatrudnisz bratanka swojego klienta, a on jutro poleci Cię trzem innym klientom.