Marketing i Biznes: Jakie były najważniejsze momenty w Pani karierze zawodowej, które ukształtowały Pani podejście do zarządzania i coaching’u?
Kamila Borowa: Nazwałabym je momentami największego trudu i najgłębszego zrozumienia. Zacznijmy od trudu. To wyzwania i role, gdzie naprawdę czułam, że daje z siebie ponad 100% pokazały, że jeśli chcę to mogę osiągnąć najlepszy efekt. Z drugiej strony te same momenty też urodziły pytanie, czy naprawdę, aby poczuć satysfakcję z siebie należy tak mocno się wyczerpywać?
Drugi wymiar to głębokie zrozumienie. To aspekt relacyjny współpracy. W swoim życiu wszystkie chwile kiedy czułam się naprawdę szczęśliwa i zmotywowana w pracy były momentami, gdy czułam się widziana, wspierana i doceniona przez lidera, przełożonego. Myślę, że te aspekty pojawiały się w różnych miejscach pracy, projektach ale też już na drodze mojej edukacji.
Z czasem wyklarowała się z tego pewna moja zawodowa, ale i życiowa misja. Aby autentycznie towarzyszyć drugiemu człowiekowi w odkrywaniu tego, co w nim najlepsze i dodawać wiatru w czyjeś żagle. Aby ludzie przy mnie czuli się widziani i rozumiani, i aby dzięki temu odpalali swój najgłębszy potencjał i osiągali sukcesy. Ktoś mi kiedyś powiedział, że bujam jedynie w obłokach marząc o czymś takim. Cieszę się, że nie zaufałam tej ocenie, ale własnej intuicji.
Spotkaj Kamilę Borową tej jesieni podczas 8. edycji konferencji ludzi biznesu, Founders Mind. Wydarzenie odbędzie się 19 listopada w samym sercu Warszawy. Sprawdź szczegóły już teraz.
Jakie wyzwania napotkała Pani podczas budowania kultury organizacyjnej od zera i jakie kluczowe lekcje z tego wyniosła?
Największym wyzwaniem zawsze byli liderzy, szczególnie ci najwyższego szczebla. Ich napięcie wynikające z ogromnej odpowiedzialności za wszystko przekładało się na działanie firmy i innych ludzi.
Oprócz napięcia, był też stojący za tym sposób radzenia sobie z tym. Czasami pojawiający się w wyparciu tego trudu, innym razem w oczekiwaniu, że wszyscy będą działać tak jak lider. I pojawiał się ogrom różnych bolących konsekwencji tegoż założenia.
Najtrudniejsze w tym wszystkim było to, aby ci liderzy byli gotowi to dostrzec. To dostrzeżenie “jak mam” i co to robi innym na co dzień, a w związku z tym jaką kulturę współpracy wzmacniam – to był zawsze najtrudniejszy krok. Dostrzec i nie przestraszyć się za bardzo – bo wtedy znowu można wskoczyć w zaprzeczenie stanu rzeczy.
Mam za sobą doświadczenia, gdzie tego pierwszego kroku nie szło zrobić. Wówczas nie mogło być mowy o dojrzałej i autentycznej kulturze organizacji, a raczej o pewnych nowo modach w działaniu firmy. Tzw.: Zróbmy to, bo teraz to inni robią i mają fajną kulturę firmy. Nie zrozumcie mnie źle: Warto jest się inspirować. Ale to tak, jak z kupieniem sobie modnego roweru – warto najpierw wiedzieć, jak się jeździ i czy się chce faktycznie roweru używać i po co nam te wszystkie super bajery.
Reasumując: Czy to rozwój kultury organizacyjnej, czy jej zmiana – zacząć należy od Zarządu, Głównych liderów, którzy decydują i mają wpływ na organizację. Wtedy możemy mówić o świadomym rozwoju, budowie kultury firmy. Gdy puścimy ten proces w tzw. samopas, to oczywiście kultura firmy też się stworzy, ale tu nie można mówić o świadomym jej budowaniu. I na pewno pojawią się wyzwania i problemy, z którymi ciężko będzie sobie poradzić, bo powinniśmy byli je zabezpieczyć wcześniej.
Czy mogłaby Pani opowiedzieć o jednym z najbardziej satysfakcjonujących procesów rozwojowych, które Pani przeprowadziła dla Managerów lub Liderów? Co sprawiło, że był on wyjątkowy?
Ciężko wybrać mi jeden, wiele z nich było wyjątkowe. Wybiorę ten, gdzie w organizacji klienta miała miejsce duża zmiana. Nowostworzony został zespół Program Managerów, Project Managerów, Line Managerów do transformacji firmy w model cross-funkcyjny. Wiele wyzwań stało przed nowym zespołem liderów. Permanentna zmiana i nowy szef zespołu – takie były warunki wyjściowe. Zespół nie znał się dobrze, nie miał wysokiej efektywności działania. Celem dla nas jako WiseRise we współpracy z zespołem liderskim było zbudowanie synergii w zespole. Identyfikacja wąskich gardeł. Do tego rozwojowego procesu, który trwał 6 miesięcy posłużył nam framework Gallupa i praca na mocnych stronach.
Dzięki temu podejściu szybko udało nam się zmapować wąskie gardła, przyczyny i adekwatny sposób działania. Wąskim gardłem okazał się szef zespołu liderskiego i jego błędne założenia na temat sposobów działania poszczególnych managerów. Najsilniejszą domeną zespołu okazała się egzekucja – co pokazały nam dane Gallupa. Nikt nie rozmawiał ze sobą w zespole o tym, jak chce pracować, a jedynie co chce robić. Finalnie i tak nie było efektywności. Brakowało w zespole relacji, potrzebowali zbudować zaufanie i dotrzeć się. W animację takich działań powinna w pierwszej kolejności pójść energia szefa. U szefa gallupowa domena budowania relacji była najsłabsza, więc nie widział on potrzeb ludzi, tylko działał zadaniowo. Dociskał – a efekty były coraz słabsze. Brakowało docenienia, informacji zwrotnej.
W efekcie naszej współpracy u szefa wzrosła umiejętność oddawania odpowiedzialności i zaangażowania innych. W zespole u każdego umiejętność dawania informacji zwrotnej i dzielenia się tym, co jest trudne. Efektywniejszy podział zadań we wspólnych tematach, a finalnie wyższa produktywność i rentowność zespołu liderskiego.
Czemu wybrałam ten case jako szczególny? Bo na początku wydawało się naszemu Klientowi, że nic nie da się zrobić i załamywał ręce. Finalnie udało się zrobić nawet więcej, niż oczekiwaliśmy. Poza efektywnie działającym zespołem liderów, bardzo wzrosła ich świadomość: zarówno tego jaki mają styl liderski i potrzeby, ale też tego jaką kulturę w organizacji wspierają.
W jaki sposób uzyskanie certyfikatu Gallup Strengths Coach ™️ wpłynęło na metody, które stosuje Pani w pracy z zespołami i liderami?
Zanim certyfikowałam się jako Coach Mocnych Stron Instytutu Gallupa, byłam już dyplomowanym Trenerem i Coachem. Pracowałam na głębokim procesie rozwojowym z Klientami. Framework Mocnych Stron Gallupa i certyfikacja w tym zakresie pozwala szybciej dotknąć sedna potrzeb czy problemów. Osadzenie głębokiej pracy procesowej z Klientem na Badaniu Gallupa pozwala zobaczyć szybciej przyczynę problemów. Pomaga szybciej dostrzec najbardziej adekwatną dla Klienta drogę realizacji swoich celów. Bardzo indywidualną drogę – to znaczy specyficzną dla danej jednostki czy też danego zespołu.
Dzięki temu narzędziu Klient szybko wypracowuje konkretne strategie, podejścia. Zapewniając przy tym głęboki proces rozwoju Klienta, na czym znam się jako Coach i Trener generalnie, efekty są dość spektakularne. Klienci przede wszystkim cenią sobie dwie rzeczy w takiej pracy: po pierwsze praktyczność wypracowywanych rozwiązań. A potem możliwość zastosowania ich od niemal zaraz. Po drugie, że proces pracy z nami pozwala wprowadzać głębokie i długofalowe zmiany, nie jest działaniem punktowym.
Co zatem Pani zdaniem wyróżnia pracę WiseRise w wymiarze mocnych stron?
Na świecie i w Polsce jest coraz więcej trenerów Gallupa. Za certyfikacją Instytutu idzie wysoka jakość narzędzia i 80 lat badań zachowań ludzkich. Na dzień dzisiejszy badanie talentów wykonało ponad 35 milionów ludzi w 160 krajach.
Badanie Gallupa jest narzędziem, jak wiele innych narzędzi psychometrycznych. Kluczem jest jak używamy tego narzędzia. To, co nas wyróżnia to doświadczenie trenerskie i coachingowe w pracy na głębokim procesie rozwoju Klienta. Patrzenie na rozwój jednostki i firmy w sposób holistyczny. Gdzie aspekty psychologiczne mają także ogromne znaczenie Za tym stoją lata doświadczeń w biznesie w rolach liderskich, HR i wysoki poziom naszych kompetencji trenerskich, coachingowych oraz wiedza terapeutyczna.
To z czego jesteśmy bardzo dumne, to fakt, że 95% naszych Klientów to klienci z rekomendacji. To, że nasi klienci polecają doświadczenie i efekty współpracy z nami innym – daje nam w WiseRise spełnienie.
Pracowała Pani w firmach nowoczesnych technologii o różnej wielkości (od 50 do ponad 1000 pracowników). Jak różnią się wyzwania zarządcze w firmach tej skali?
Jeśli skupimy się na różnicach to sprowadzają się one w dużej mierze do implementacji rozwiązań rozwojowych. Same wyzwania i potrzeby stojące u podstaw są dość podobne. Tylko w dużej firmie występują wszystkie w jednym czasie i to powoduje wyzwanie. Z reguły można je podzielić na 3 grupy: 1. jak sprawić by ludziom chciało się chcieć; 2. jak mieć na pokładzie najbardziej efektywne osoby; 3. jak mieć skuteczny Leadership, by skalować biznes.
Istota różnic będzie polegać na odpowiedzi na te wyzwania. Zupełnie inaczej będziemy pracować na mocnych stronach w organizacji 1000 osobowej i w tej 50 osobowej. Kluczowa jest mapa organizacji w wymiarze siły oddziaływania. To znaczy, gdzie wprowadzone zmiany będą mieć największy impact. Im większa organizacja tym taki proces jest bardziej istotny. Mniejsze organizacje sięgają po rozwiązania bardziej kompletne. Ale tu też ważny jest aspekt skalowalności – aby rosnąć mogły nadal korzystać z tego co wypracowują, aby to nie ginęło poprzez rosnącą skalę.
Dlatego najważniejszym punktem, od którego zaczynamy pracę z Klientem jest poznanie jego kontekstu działania i potrzeb tzw. WHY. Wówczas nasza oferta, czyli HOW jest skrojona na miarę tych potrzeb. Bywa, że klientowi musimy coś odradzić, aby nie przepalił budżetu, kiedy zwrot z inwestycji może uzyskać w inny sposób. W tym właściwym zrozumieniu potrzeb pomagają nam nasze umiejętności coachingowe. Zanim pojawi się oferta działań, klient musi być dobrze zrozumiany.
Doradzała Pani zarządom organizacji w zakresie wizji i strategii. Jakie są najczęstsze błędy, które popełniają firmy na tym polu, i jak można ich uniknąć?
Myślę, że głównym błędem jaki popełniają Zarządy na tym polu jest czynienie założeń w aspekcie współpracy między ludźmi, pracy liderów i myśleniu o rozwoju człowieka w firmie. Organizacje zapytane o wizje i strategię w wymiarze kultury i efektywności współpracy zespołów, z reguły robią wielkie oczy albo odpowiadają nie na temat. Patrzą na ten temat zawsze z jakąś taką pobłażliwością w porównaniu z planami sprzedażowymi czy finansowymi firmy. Z reguły jest jakiś plan na szkolenia. Ale jak to jest zbieżne z biznesowymi celami strategicznymi, na to często nie ma odpowiedzi.
Kiedy jednak już zrozumieją, że za tym wszystkim co planują są nie tylko ręce do pracy, ale doczepiony do tych rąk cały człowiek z całą swą złożonością (jak mawiał Henry Ford), wówczas jest szansa na uniknięcie wielu problemów, które się na pewno pojawią na polu: skuteczności rekrutacji, efektywności liderów i przychodowości zespołów. Wizja i strategia rozwoju kultury i kompetencji w organizacji powinna być siłą napędową dla realizacji celów sprzedażowych i finansowych. Musi być z nią silnie związana. Inaczej w organizacji tworzą się silosy i traci się dużo czasu oraz pieniędzy.
Innym polem na którym często można polec jest skalowanie. Skalowanie w obszarze ludzkiego aspektu, kojarzy się często Zarządom z tym, że wszyscy działają podobnie. Nie potrafią jeszcze efektywnie budować na różnorodności i z niej korzystać. Jakby “robimy tak samo” dawało większą kontrolę, która oczywiście jest złudna i może być wypalająca. A czerpanie z różnorodności przeraża, bo kontrolę nad kimś możemy stracić. Tu świetnie sprawdza się framework Gallupa, który w przystępny i praktyczny sposób oswaja puszczenie kontroli 😉
Gdy myślimy o wizji, pojawia się pytanie dokąd zmierza firma i po co? Jak pracujemy z tym dalej z Zarządem, pojawia się wiele aspektów tego jak chcemy tam dojść, jak ze sobą współpracować, jak zapewnić zaangażowanie, jak dobrze wykorzystać mocne strony ludzi, jak to mierzyć. Te pytania nie są łatwe, ale my pokazujemy, że odpowiedzi na nie mogą być dość proste. Gdy tylko ten wymiar stanie się priorytetem.
Jakie strategie stosuje Pani, aby zapewnić niską rotację i wysoką motywację wśród zespołów? Czy może Pani podać konkretne przykłady?
Niska rotacja ma miejsce wtedy, gdy mamy na pokładzie najlepszych i potrafimy ich w firmie utrzymać. Uczymy naszych klientów tego jak zatrudniać ludzi dopasowanych pod kątem postaw oraz jak następnie pracować na ich mocnych stronach, aby utrzymać zaangażowanie i efektywność w zespołach.
Badanie postaw w rekrutacji jest kluczem, a bardzo mało firm potrafi to robić metodycznie. Postawa jest uwarunkowana przekonaniami i wartościami kandydata, zatem jest bardzo trudna do zmiany, czasami wręcz niemożliwa. W przeciwieństwie do wiedzy i umiejętności, gdzie uczenie się i oduczanie jest psychologicznie dużo prostsza. Pokazujemy klientom, jak onarzędziować ich intuicję. Nie ma tutaj gotowców, gdyż różne postawy mają znaczenie w firmach. Ważnym aspektem w zatrudnianiu za postawy jest umiejętność dotarcia do właściwych kandydatów w sieci, co finalnie skraca cały proces rekrutacji i oszczędza bardzo dużo pieniędzy.
W wymiarze zaangażowania i motywacji wypracowujemy dla Klienta narzędzia pracy na mocnych stronach zespołów. Tu korzystamy z narzędzi Gallupa przede wszystkim. Dzięki temu Klienci rozumieją źródła energii i motywacji do działania swoich ludzi. Potrafią wdrożyć praktyczne wskazówki do swojej pracy, aby budować wysoko performujące zaangażowane zespoły.
Jakie są najważniejsze cechy, które powinien posiadać skuteczny lider w dzisiejszym dynamicznie zmieniającym się środowisku biznesowym?
Sprowadziłabym tę odpowiedź do 4 punktów poniżej. Przy czym niezmiernie ważnym aspektem tutaj jest sam lider jako podmiot. W social media i na konferencjach aż huczy od listy oczekiwań i kompetencji jakie ma posiadać lider. To może przytłoczyć. I wiem z pracy z klientami, że przytłacza. Potrafi nawet zniszczyć.
Lider w zespole jest jak pasażer samolotu, który nie będzie w stanie nikomu pomóc, jeśli sam sobie najpierw nie założy maski tlenowej. Zatem kluczowe moim zdaniem to te poniższe podpunkty, a ich kolejność nie jest przypadkowa:
- zrozumienie siebie i umiejętność samoregulacji oraz odnawiania własnej energii;
- odwaga do korzystania ze swoich zasobów i budowania własnego autentycznego stylu liderskiego;
- pokora i umiejętność oduczania się;
- widzenie i słuchanie drugiego człowieka.
Co Pani myśli o konferencjach branżowych?
Myślę, że to wspaniała okazja, aby się nawzajem inspirować i uczyć od siebie. Świetna okazja do poznania inspirujących ludzi. Myślę, że w biznesie mamy teraz takie ciekawe czasy, gdzie ludzie widzą moc we wzmacnianiu i dopingowaniu sobie wzajemnie. Widzimy, że to napędza rozwój firm, nas jako ludzi, gospodarki. Mniej jest obecnego kiedyś oceniania czy rywalizacji, co ogromnie cieszy.
Mnie osobiście najbardziej inspiruje zobaczenie nierzadko innej perspektywy na podobne kwestie. To bardzo odświeżające i poszerzające perspektywę na różne biznesowe wyzwania.
Spotkaj Kamilę Borową tej jesieni podczas 8. edycji konferencji ludzi biznesu, Founders Mind. Wydarzenie odbędzie się 19 listopada w samym sercu Warszawy. Sprawdź szczegóły już teraz.
Jakie rady ma Pani dla osób, które chcą rozwijać swoje umiejętności przywódcze i menedżerskie? Jakie kroki powinny podjąć na początku swojej drogi?
Może to zabrzmi banalnie – ale od zajrzenia w siebie. Jedyne czego w życiu żałuję, to tego, że diagnozę mojego potencjału za pomocą Gallupa zrobiłam tak późno. Wiele energii przepaliłam na próbie wyrobienia się w sposobie funkcjonowania, który mnie spalał. Teraz jestem dużo szczęśliwsza. Efektywność mojej pracy wzrosła, a czasu dla dzieci, męża, przyjaciół i siebie samej mam więcej. Czuje się bardziej spełniona.
Przepisów na efektywność i szczęście jest tyle, ilu ludzi. O ile warto się nawzajem inspirować, nie dajmy się zwieść ślepemu kopiowaniu. Możemy się rozczarować, że na końcu tej drogi jakoś nas samych brak. Tym bardziej cieszy mnie fakt, że poza naszą pracą w biznesie, wspieramy także młodzież w ich rozwoju, pomagając oraz mając jasne rozumienie swoich supermocy z pomocą Gallupa właśnie.
Zostaw komentarz