Paweł Antkowiak [Albedo Marketing]: zawsze stawialiśmy na pracę zespołową

W tym roku Albedo Marketing obchodzi 20. urodziny. Przenieśmy się więc w czasie o niemal dwie dekady, aby zobaczyć, jak zrodził się pomysł na agencję. Jaka jest Wasza historia?

Paweł Antkowiak, Współzałożyciel i Managing Partner w Albedo Marketing: Byliśmy bardzo młodzi, jeszcze przed 30. Od samego początku naszą ideą było zbudowanie firmy, w której będziemy mogli decydować o sposobie działania i kształcie realizowanych projektów. Chcieliśmy samodzielnie podejmować decyzje i ponosić za nie konsekwencje. Nie baliśmy się przy tym ciężkiej pracy. Mieliśmy też duży atut – chcieliśmy uzależniać wynagrodzenie od efektywności prowadzonych akcji, stąd koncentracja na działaniach określanych wówczas jako BTL, czyli promocjach sprzedaży zarówno w obszarze B2C jak i B2B. Prostą miarą naszej efektywności była liczba zaangażowanych uczestników. Ustalając spodziewany respons, staraliśmy się realnie oceniać intensywność komunikacji i atrakcyjność promocyjnych zachęt, aby nie rezygnować z dodatkowego wynagrodzenia. Poza tym od samego początku stawialiśmy na długookresową współpracę. Możliwość korzystania z doświadczeń płynących z wcześniejszych akcji oraz znajomość marki, rynku i struktury sprzedaży pozwalały nam bowiem zwiększać efektywność kolejnych działań marketingowych.

Jakie były największe wyzwania, z którymi musieliście się zmierzyć, aby dojść do momentu, w którym jesteście teraz?

P.A.: Założenie firmy było dość proste. Podpisaliśmy umowę spółki, zaprojektowaliśmy logo, wyprodukowaliśmy wizytówki i wynajęliśmy biuro. Poszukiwanie klientów okazało się jednak dużo trudniejsze niż przypuszczaliśmy. Przez kilka pierwszych miesięcy koncentrowaliśmy się wyłącznie na spotkaniach z potencjalnymi klientami, przekonywaniu ich, że mamy kompetencje i zachęcaniu do wysłania zapytań. Często już na spotkanie jechaliśmy z gotowymi pomysłami na zwiększenie sprzedaży i poprawę wizerunku marki. Nasza skłonność do uzależnienia wynagrodzenia od efektywności prowadzonych akcji interesowała klientów, ale nie była wystarczającym argumentem, żeby powierzać realizację kampanii marketingowych zupełnie nowej, nieznanej firmie.

Pamiętam, że umawialiśmy 3-4 spotkania dziennie, aby w pełni wykorzystać każdy wyjazd do Warszawy. Po kilku miesiącach, w ciągu których odbyliśmy kilkadziesiąt spotkań nadal nie otrzymywaliśmy briefów na duże akcje. W ciągu pierwszego półrocza zrealizowaliśmy tylko kilka drobnych projektów, które ledwo pokrywały koszty funkcjonowania biura. To był trudny czas, ale wierzyliśmy, że nasza praca w końcu przyniesie efekty.

Nie myliliśmy się. W 2003 roku zaczęły do nas trafiać briefy, o których marzyliśmy. Były to zapytania dotyczące akcji  promocyjnych o dużych budżetach dla marek wiodących koncernów takich jak Lorenz, Philips, Indesit. Wygraliśmy projekt promocji sprzedaży dla chrupek Curly, działania dla instalatorów źródeł światła Philips i wdrożyliśmy strategię wsparcia sprzedaży w kanale tradycyjnym dla marek Indesit i Ariston. To był nasz rok – wiedzieliśmy, że podjęliśmy dobą decyzje.

Jakie z perspektywy czasu dostrzegasz błędy w prowadzeniu agencji i co zrobiliście, aby poradzić sobie z ich konsekwencjami?

P.A.: Wiele razy wycofywaliśmy się z różnych decyzji, które nie pozwalały nam na rozwój, komplikowały strukturę czy wpływały negatywnie na nasza kulturę organizacyjną. Nigdy nie traktowaliśmy ich jednak w kategorii błędów. To był naturalny proces poszukiwania optymalnej ścieżki rozwoju.

Jedną z takich decyzji była chęć rozwoju działań field marketingowych. Cały czas działaliśmy eventowo, zorganizowaliśmy zespół obsługujący różne akcje i pojawiła się pokusa, by jego pracownicy zaczęli niezależnie pozyskiwać klientów. Wprowadziliśmy więc do prezentacji agencyjnej część poświęconą field marketingowi. W konsekwencji w kolejnym roku otrzymaliśmy bardzo dużo zapytań z tego obszaru, które niejednokrotnie przekraczały nasze możliwości sprzętowe i logistyczne, a posiłkowanie się podwykonawcami było zupełnie nierentowne. To był dla nas trudniejszy rok, bo brakowało zleceń, które są naszym core biznesem i zwiększają procent wygranych przetargów. Wycofaliśmy się wiec z projektu wiedząc, że poszerzenie kompetencji powinno być realizowane pod inną marka, a najlepiej w ramach innej firmy. Z podobnych powodów nie komunikujemy naszych możliwości projektowania opakowań i materiałów POS – mimo, że na co dzień realizujemy takie projekty dla naszych klientów.

W kategorii błędów myślę o niektórych decyzjach personalnych związanych z awansami. Zdarzało nam się ulegać presji ambitnych oraz niecierpliwych pracowników i przedwcześnie ich awansować, co zazwyczaj kończyło się zakończeniem współpracy. Obecnie jesteśmy bardzo zachowawczy jeżeli chodzi o awanse – musimy być w 100% przekonani, że osoba, którą chcemy awansować podoła nowym zadaniom.

Czy jest coś, co zrobiłbyś teraz inaczej, aby przyspieszyć rozwój firmy lub uniknąć problemów?

P.A.: Myślę, że dziś sytuacja na rynku dla agencji reklamowych jest bardzo dobra. Otrzymujemy całkiem sporo zapytań najczęściej zgodnych z naszą specjalizacją. Bardzo wiele z tych projektów wdrażamy na rynek. Niestety borykamy się ze zbyt małą załogą – pomimo tego, że niebawem przekroczymy magiczną liczbę 100 osób w zespole. Nasza zachowawczość i utrzymywanie w ryzach kosztów stałych, aby uniknąć niezbędnych redukcji, z których słynie branża, w pewnym momencie zaczęły hamować rozwój agencji.

Obecnie patrzymy w przyszłość optymistycznie. Dokładamy wielu starań, aby przyciągnąć do Albedo najlepszych z branży, a zatrudnionym już osobom stworzyć optymalne warunki do pracy i osobistego rozwoju. Z perspektywy czasu widzę jednak, że powinniśmy to zrobić już 5-8 lat

Ile w takim razie osób liczył Wasz zespół, gdy wchodziliście na rynek i jak rozrastał się na przestrzeni lat?

P.A.: Przez pierwszych kilka miesięcy zespół Albedo Marketing stanowili wspólnicy: Mirek Młynarczyk odpowiedzialny za finanse i obsługę klienta, Piotr Majewski, odpowiadający za kreacje i studio graficzne oraz ja, który podobnie jak Mirek angażowałem się w pozyskiwanie nowych klientów, a także strategię i przygotowywanie przetargów. Rok później zaczęliśmy tworzyć struktury typowe dla agencji: przyjęliśmy art directora, copywritera, produkcjonera odpowiedzialnego za produkcję i obsługę fullfilmentową kampanii promocyjnych. Zatrudniliśmy też dwie osoby do działu obsługi klienta, później DTP operatora, asystentkę biura i w rezultacie już po dwóch latach musieliśmy zmieniać siedzibę.

Przez kolejne 3 lata powiększyliśmy zespół niemal 3-krotnie i znów musieliśmy myśleć o zwiększeniu powierzchni biurowej. Zatrudnialiśmy wtedy ok. 40 osób, mieliśmy bardzo dobre wyniki finansowe, otrzymywaliśmy nagrody i cieszyliśmy się świetną atmosferą. Martwiło nas jednak wąskie portfolio, z którego ok. 60% przychodów pochodziło od firmy Indesit, 25% od Philipsa, a tylko 15% od pozostałych klientów. Wiedzieliśmy, że utrata jednego z wiodących klientów lub obniżenie poziomu współpracy byłoby dla na katastrofą. Dlatego postawiliśmy na intensyfikację działań z obszaru nowych biznesów, które stały się naszym priorytetem, choć były najtrudniejszym i najbardziej kosztochłonnym elementem naszego biznesu. Dziś mamy ponad 30 klientów i żaden nie generuje przychodów większych niż 15% obrotu firmy. To bardzo komfortowa sytuacja, choć kosztowo nie jest to optymalny model prowadzenia agencji reklamowej. Uznaliśmy jednak, że stabilność organizacji jest ważniejsza niż maksymalizacja zysku w poszczególnych latach.   

Po upływie 3 lat znów zmieniliśmy biuro na większe a po 5 kolejnych latach przenieśliśmy się do własnej siedziby. Aktualnie część osób pracuje zdalnie, a część w modelu hybrydowym, więc nie mamy już problemu z brakiem miejsc biurowych.

Czy Twoim zdaniem praca hybrydowa to optymalne rozwiązanie?

P.A.: Osobiście jestem zwolennikiem hybrydowego modelu pracy. Najwięcej projektów w agencji jest efektem pracy zespołowej, a wymiana opinii, wzajemna inspiracja, szybka ocena i modyfikacja koncepcji stają się znacznie łatwiejsze, jeżeli wszyscy zaangażowani w projekt uczestniczą w spotkaniu off-line. Kontakty międzyludzkie są istotne w budowaniu wzajemnych relacji, zespołowości, poczucia przynależności i współodpowiedzialności za projekt. Obserwuję, że nawet osoby samodzielnie realizujące projekty potrzebują bezpośrednich kontaktów z pozostałymi członkami zespołu. To także dowód na wyjątkowość naszego zespołu.

Zresztą największą wartością Albedo są właśnie ludzie, którzy wzajemnie się wspierają i inspirują. Nasz zespół to mieszanka doświadczonych i całkiem młodych pracowników. Przeplatają się w nim różne kompetencje, wrażliwości i temperamenty, które jednak świetnie współgrają w procesie tworzenia oraz realizacji działań promocyjnych. Szczerze mówiąc nie wiem, jakie czynniki najbardziej wpłynęły na dzisiejszy kształt Albedo. Zawsze wspieraliśmy pracę zespołową kosztem promocji poszczególnych jednostek. Nie tylko uczciwość wobec zespołu była naszym priorytetem, zwracaliśmy również uwagę na wzajemne relacje w zespole.

Jak dbacie o rozwój i satysfakcję pracowników?

P.A.: Przykładamy dużą wagę do tworzenia możliwości rozwoju, tak aby każdy pracownik mógł realizować projekty, które przyniosą mu satysfakcję i będą zgodnie z jego oczekiwaniami. Dużo inwestujemy w szkolenia, wyjazdy inspiracyjne oraz targi. Każdego roku wysyłamy managerów na Szkołę Strategii Marki, od kilku lat prowadzimy też w firmie zajęcia z języka angielskiego na różnych poziomach zaawansowania. Pracownicy Albedo zdają certyfikaty Dimaq, wyjeżdżają na Advertising Week w Londynie, a w 2022 r. planujemy także wziąć udział w festiwalu Cannes Lion. Oczywiście uczestniczymy w wielu konferencjach i targach branżowych, ale także tych niezwiązanych z naszą branżą, jak choćby targi IFA w Berlinie. Uważam, że znajomość rynku oraz inspiracje pozwalają na przygotowywanie ciekawych projektów, które przynoszą satysfakcję twórcom i budują pozycję firmy na rynku. Jest to typowa sytuacja typu win-win.  Jestem przekonany, że inwestycje w zespół to dobry biznes.

Czy dbacie także o integrację zespołu?

P.A.: Staramy się utrzymać integrację pomimo coraz bardziej rozbudowanych struktur. Realizujemy w tym celu różne inicjatywy. Przykładem jest Albedo Active Team – akcja, w której uczestnicy rywalizują na liczbę pokonanych kilometrów rowerem, biegiem lub w chodzie.  Jest to cykliczne wydarzenie o imponujących wynikach, które pokazuje, że liczba osób zaangażowanych w aktywność sportową może zdecydowanie przekroczyć połowę zespołu.

W grudniu zrealizowaliśmy też inny projekt wewnętrzny – firmowe jasełka. Po raz drugi nasz zespół wystawił przedstawienie, z którego przychód umożliwił spełnienie marzenia dziecka – w tym roku było to marzenie Huberta z Fundacji Mam Marzenie. Zaangażowanie i profesjonalizm całego teamu były niezwykle budujące.

Jako agencja wsparcia sprzedaży wspieracie klientów przede wszystkim w tworzeniu konkursów konsumenckich i loterii oraz realizacji programów lojalnościowych. Jak oceniasz atrakcyjność tych 3 obszarów dla biznesu 20 lat temu, a jak teraz?

P.A.: Ostatnie 20 lat przyniosło ogromne zmiany na rynku. Zmieniły się narzędzia marketingowe, cele realizowanych akcji, możliwości technologiczne prowadzenia działań, a nawet uregulowania prawno-podatkowe, czy obowiązki informacyjne wynikające z RODO. Wszystkie trzy obszary są dla nas niezwykle atrakcyjne, ale po 20 latach obsługa każdego z nich wygląda zupełnie inaczej.

Zacznijmy od loterii. Kiedyś z tego narzędzia korzystali przede wszystkim duzi rynkowi gracze, którzy wybierali działania o ogólnopolskim zasięgu wspierane komunikacją ATL, ogromną ilością POSM, oznakowaniem produktów i bardzo dużymi budżetami na nagrody. Loterie promowało się we wszystkich kanałach dystrybucji i wspierało działaniami w hurtowniach. Zgłoszenia przychodziły pocztą, a organizacja kampanii była dla agencji ogromnym wyzwaniem. Ze względu na zasięgi kampanii oraz duże budżety marketerzy oczekiwali, że oprócz celów sprzedażowych promocja będzie wspierała budowanie wizerunku marki. Strategia i kreacja nie ograniczały się tylko do wyboru mechanizmu i nagród. Często były też istotnym elementem budowania strategii marki. Ponadto nad przygotowaniem i przeprowadzeniem akcji pracował kilkuosobowy zespół, który przez kilka miesięcy nie realizował innych zadań.

Dziś dużych kampanii promocyjnych jest mniej, choć marketerzy znacznie częściej wykorzystują mechanizmy loteryjne do organizacji działań promocyjnych. Budżety często są niewielkie, a zasięg ogranicza się do jednej sieci kanału nowoczesnego. Czas trwania jest znacznie krótszy, budżet na nagrody mniejszy, komunikacja ograniczona do najprostszych POSM-ów i gazetek handlowych sieci, a strona internetowa ustandaryzowana, podobnie jak mechanizm i SMS-owy sposób zbierania zgłoszeń oraz informowania laureatów o wygranej. Celem promocji jest generowanie wolumenu sprzedaży i poprawa pozycji w wybranej sieci handlowej. Akcje są stosunkowo proste w przygotowaniu, krótko trwają, a ich organizacja i przeprowadzenie nie są kosztowne. Agencja musi więc zrealizować wiele takich akcji w ciągu roku, aby utrzymać zespół zajmujący się ich obsługą. Aby osiągnąć odpowiedni poziom rentowności niezbędne są specjalizacja i standaryzacja.

Czy na przestrzeni lat zmienił się także sposób organizowania konkursów promocyjnych?

P.A.: Tak, i to bardzo. Kiedyś było to narzędzie wykorzystywane przez marketerów do wspierania sprzedaży, a skala i budżet na nagrody konkursowe były znacznie mniejsze niż teraz. Dziś konkursy są najczęściej organizowane przy wykorzystaniu portali społecznościowych i mają na celu zwrócenie uwagi konsumentów na cechy produktu, prezentację nowości oraz zachętę do zakupu. Mechanizm konkursowy często opiera się na social mediach – buduje zasięgi i pozwala na kontakt z marką dużej grupie odbiorców. Zwykle to społeczność decyduje, kto zostaje zwycięzcą. Do realizacji tego typu projektów potrzebny jest dział zajmujący się produkcją komunikatów digitalowych, a także planerzy, którzy zbudują zasięgi dzięki kampaniom digitalowym. W tym obszarze również widać, jak zmiany na rynku wpłynęły na modyfikacje struktury agencji i powstanie zupełnie nowych stanowisk.

A jakie zmiany zaszły w obszarze projektowania i obsługi programów lojalnościowych?

P.A.: Zdecydowanie największe. Rozwój i upowszechnienie technologii umożliwiło budowanie platform lojalnościowych z różnymi poziomami dostępu dla uczestników. Dostęp do platform jest możliwy z wykorzystaniem desktopów ale także urządzeń mobilnych. Rozwój technologii, bazodanowych i animacji sprawił, że możliwe stały się działania grywalizacyjne, angażujące uczestników na poziomie emocjonalnym. Programy obejmują nie tylko działania prosprzedażowe, ale także edukacyjne i często są realizowane na poziomie zespołowym. Do ich realizacji jest potrzebny nie tylko zespół koordynatorów, ale przede wszystkim wewnętrzny software house, który na bieżąco obsługuje programy lojalnościowe. Zbudowanie zespołu deweloperów specjalizujących się programowaniu platform lojalnościowych to nasz największy sukces w ubiegłym roku. Proces ciągle trwa, ale już dostrzegamy korzyści w realizacji projektów in-house. Wielkie znaczenie ma także zapewnienie odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa danych, którymi dysponujemy jako organizatorzy programów. Obecnie prowadzimy 31 programów lojalnościowych, co dowodzi, że dobrze odpowiadamy na potrzeby rynku i dostosowujemy się do zmieniających się uwarunkowań rynkowych oraz oczekiwań klientów.

Niedawno zakończył się rok 2021. Czy przyniósł on zmiany istotne dla rozwoju i funkcjonowania Albedo Marketing?  

P.A.: Miniony rok był dość nietypowy. Nie szukaliśmy nowych obszarów dla działalności, lecz koncentrowaliśmy się na zapewnieniu naszym klientom serwisu na najwyższym poziomie. Spodziewaliśmy się większej liczby zleceń i rzeczywiście – dzięki skoncentrowaniu się na core biznesie nasze przychody znacząco wzrosły, przekraczając 50 mln zł. Wykorzystaliśmy minione 12 miesięcy do wzmocnienia naszych struktur i przygotowania zaplecza do realizacji nowych wyzwań w 2022 roku.

Postawiliśmy na rozwój infrastruktury logistyczno-fullfilmentowej – właśnie finalizujemy inwestycje w nowy magazyn oraz niezależne biuro dla działów produkcji i fullfilmentu. Ale oprócz inwestycji w infrastrukturę, przeprowadziliśmy także głęboki proces standaryzacji i optymalizacji procesów obsługi promocji sprzedaży oraz programów lojalnościowych. Dzięki temu podnieśliśmy standardy komunikacji z uczestnikami przy równoczesnych obniżeniu kosztów obsługi.

Kolejnym ważnym usprawnieniem w procesie obsługi programów lojalnościowych był projekt platformy do zamawiania e-voucherów – najchętniej wybieranej nagrody przez uczestników programów lojalnościowych. Duży projekt, który będziemy wdrażać w kolejnych odsłonach realizowanych programów, dzięki któremu uczestnicy będą otrzymywali nagrody szybciej, a proces nie będzie ograniczany przez czynnik ludzki.

Zmiany dotyczyły także innych działów agencji. Wychodząc naprzeciw trendom w konsumpcji mediów, wydzieliliśmy w strukturach studia graficznego zespół digital motion. Obecnie wszystkie marki, dla których pracujemy korzystają z możliwości zlecenia projektów dla tego działu.

Największym wyzwaniem minionego roku, była jednak decyzja o budowie wewnętrznego software house’u. Wiedzieliśmy, że przy obecnych problemach z dostępnością programistów na rynku współpraca z zewnętrznymi podmiotami jest obarczona zbyt dużym ryzykiem. Podjęliśmy więc wielki trud rekrutacyjny i zdołaliśmy zbudować trzon zespołu. Nie ustajemy w rekrutacji i jestem przekonany, że w 2022 zdecydowanie powiększymy team.

Zmieniło się także podejście do budowy struktury organizacyjnej w firmie. Miało na to wpływ wiele czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Obecnie nasza struktura jest mniej formalna, a pionowa i zdecydowana większa liczba managerów działa w samodzielny sposób, odpowiadając bezpośrednio przed Zarządem. Większa decyzyjność oraz samodzielność zespołu uwolniła sporo pozytywnej energii i bardzo dobrze wpłynęła na atmosferę pracy oraz zaangażowanie ludzi. Celem rozmów rocznych będzie uwolnienie potencjału drzemiącego w zespole i rozwijaniu firmy w oparciu o inicjatywy pracowników. Każdy pracownik Albedo będzie mierzył się z hasłem: „What’s your idea”. Proces angażowania zespołu w zarządzanie organizacją przebiega u nas powoli, ale systematycznie.

Z jakimi jeszcze wyzwaniami mierzyliście się w 2021 r.?

P.A.: Miniony rok był dla nas niezwykle istotny z uwagi na różne procesy wewnętrzne realizowane w ramach poszczególnych działów, które wzmocniły naszą strukturę i przygotowały nas do realizacji kolejnego etapu rozwoju.

Powiększanie zespołu przy równoczesnym spłaszczaniu struktury wymagało powołania nowych działów, które będą wpierały zespół i umożliwiały zarządzanie tak rozbudowaną oraz rozproszoną załogą. Po raz pierwszy w 20-letniej historii firmy zatrudniliśmy HR Managera, którego zadaniem jest wsparcie managerów w realizacji ich zadań jako liderów oraz wsparcie rozwoju wszystkich pracowników poprzez budowanie indywidualnych ścieżek kariery w Albedo Marketing. Zatrudniliśmy też kontrolera finansowego, który prowadzi analizę rentowności poszczególnych działów, klientów, projektów oraz będzie wsparciem dla managerów przy konstruowaniu ofert.

Jako stały partner biznesowy dużych klientów korporacyjnych w minionym roku uczestniczyliśmy w audytach, które dotyczyły wielu obszarów prowadzenia naszej działalności, m.in. procedur i bezpieczeństwa danych czy stosunku do środowiska naturalnego. Wszystkie audyty przeszliśmy pozytywnie, a w ich efekcie wdrożyliśmy wiele wewnętrznych procedur, które poprawiają nasze wewnętrzne funkcjonowanie. Jedną z takich decyzji była decyzja o wdrożeniu systemu ISO 27001, który standaryzuje system zarzadzania bezpieczeństwem informacji.
Efektem audytów było także dołączenie do grona firm nagrodzonych medalem przyznawanym przez agencję ratingową Ecovadis, która od lat zajmuje się ewaluacją największych światowych firm pod kątem działalności biznesowej, zgodnej z ideą zrównoważonego rozwoju. Nasza agencja została doceniona m.in. za: politykę środowiskową, rozwiązania ekologiczne wdrożone w siedzibie firmy oraz działania z zakresu ochronny danych.

Jakie są Wasze plany na rok 2022?

P.A.: Zamierzamy poszerzyć naszą działalność poza granice Polski. Przechodząc audyty koncernów, zrobiliśmy pierwszy krok w kierunku globalnej współpracy. Staramy się także dostosować strukturę do specyfiki takich zleceń. W większości są to zadania strategiczno-kreatywne z dużą ilością pracy graficznej.

Nieustannie więc rozbudowujemy zespół graficzny, koncentrując się na wzmacnianiu zespołów do obsługi poszczególnych klientów. Wprowadziliśmy wewnętrzne platformy gromadzenia i wymiany plików graficznych, aby usprawnić bieżącą prace i znacząco skrócić czas wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu. Mamy odpowiednie zasoby w agencji i jesteśmy w pełni gotowi na to, by zapewnić współpracę na międzynarodowych rynkach w większym niż dotąd stopniu.

Niewątpliwie będziemy kontynuować realizację naszej strategii, która opiera się na systematycznym rozwoju współpracy z klientami i pozyskiwaniem do obsługi kolejnych marek.

Wierzę, że w kolejnym roku powrócimy także do działań fieldowo-eventowych. Już dziś wiemy, że w pierwszym kwartale 2022 r. będziemy realizowali sporo konferencji, a zapytania, które do nas trafiają w zakresie samplingu i animacji wskazują na duże ożywienie w tym obszarze.
Każdego roku podejmujemy także działania, które wykraczają poza standardowy rozwój. W 2022 r. planujemy zainwestować w infrastrukturę wykorzystującą nowoczesne technologie, którą będziemy udostępniać klientom do realizacji akcji promocyjnych w punktach sprzedaży. Dzięki temu organizowane przez nas akcje zyskają znaczące wsparcie komunikacyjne na rynku. W pierwszej kolejności będzie to ekskluzywna oferta dla stałych klientów, ale być może w przyszłości zaoferujemy ten kanał komunikacji wszystkim zainteresowanym Czas pokaże, czy wyceny będą adekwatne do korzyści komunikacyjnych. Zapowiada się więc ciekawy rok zarówno pod względem perspektyw rozwoju core biznesu, jak i nowych inicjatyw.