Zanim zajął się profesjonalizacją i optymalizacją rynku dowozów jedzenia, Paweł Aksamit stworzył razem z bratem i grupą współpracowników aplikację dla kierowców, która była pierwszym antyradarem na urządzenia mobilne. Z pracy nad tym biznesem wyniósł szereg lekcji, które okazały się bardzo pomocne przy tworzeniu Stava – największego gracza na rynku logistyki dowozów jedzenia w Polsce. W rozmowie z Marketing i Biznes opowiada o tym jakie największe błędy popełnił przy prowadzeniu własnego biznesu, jak razem ze współpracownikami pracował nad pomysłem założenia Stava i radzi o czym należy pamiętać przy podejmowaniu decyzji o założeniu własnej firmy.
Paweł Aksamit jest współzałożycielem i prezesem zarządu Stava. Współtwórca kilku biznesów z obszaru nowoczesnych technologii. Wynalazca. Autor 8 międzynarodowych patentów w dziedzinie świadomości kontekstowej urządzeń mobilnych i ponad 40 publikacji naukowych. Doktor nauk technicznych. Wykładowca Politechniki Opolskiej.
Stava pomaga restauracjom rozwijać biznes w oparciu o dowozy, sprowadzając kwestię dostawy posiłku do kilku kliknięć na tablecie. Uwalnia je od problemów z kierowcami, pojazdami i bieżącą kontrolą poszczególnych dostaw. Jednocześnie zapewnia niższe koszty oraz lepsze czasy dostaw.
Mądrość ludowa głosi, że najlepiej jest uczyć się na błędach. Inni mówią, że każdą porażkę można przekuć w sukces. Zatem, chciałbym dowiedzieć się jaki jest największy błąd w tworzeniu biznesu jaki popełniłeś?
Było ich wiele, ale myślę, że dwa z nich były najpoważniejsze. Po pierwsze, była to próba budowania produktu, za który nie pobieraliśmy opłat. Każdy młody przedsiębiorca patrzy na Facebooka oraz Marka Zuckerberga i widzi, że można zbudować ogromną, globalną platformę, która jest dostępna dla użytkowników za darmo. My z moim bratem Grzegorzem też próbowaliśmy swoich sił w tym modelu tworząc pierwszą w Polsce i drugą na świecie aplikację społecznościową dla kierowców. Było to jeszcze w czasach, kiedy telefony nie miały nawet wbudowanych GPS-ów. Przez pierwsze 2–3 lata nie pobieraliśmy opłat od użytkowników. Przepaliliśmy ogromną ilość pieniędzy zarobionych na jeszcze wcześniejszych przedsięwzięciach i nauczyliśmy się jak ciężko jest zbudować firmę, która zarabia wyłącznie na reklamach. Aby ten model się sprawdził trzeba albo mieć ogromną skalę, albo wąską, ale bardzo atrakcyjną dla reklamodawców grupę odbiorców.
Żeby odnieść sukces w modelu opartym na reklamach zabrakło Wam skali czy jednak kierowcy nie okazali się aż tak atrakcyjną grupą odbiorców dla reklamodawców?
Jeszcze inny czynnik okazał się decydujący. Proces dochodzenia do momentu, w którym wpływy z reklam będą w stanie pokryć koszty funkcjonowania usługi dla szerokiego grona odbiorców trwa bardzo długo. Dochodzenie do odpowiedniej skali zajmuje dużo czasu. Bardzo trudno w ten sposób się buduje biznes. Koszty są wysokie, a ryzyko duże. Bez finansowania z innego źródła niż reklamy nie da się spiąć finansów takiego przedsięwzięcia. Natomiast w momencie, kiedy wprowadziliśmy opłaty, biznes zaczął iść bardzo dobrze, chociaż intuicyjnie wydawać by się mogło, że w serwisie społecznościowym opłaty nie mają racji bytu.
Wspomniałeś o dwóch głównych błędach. Pierwszy już znamy. A jaki był drugi?
Nie przykładaliśmy odpowiedniej wagi do miękkich aspektów budowania biznesu. Mam tu na myśli odpowiedni marketing, dbanie o wizerunek i PR. Razem z bratem mamy background bardzo mocno techniczny. Zawsze czuliśmy się najpewniej w modelach, w których wszystko jest łatwo mierzalne, w których wszystkie dane można wprowadzić do Excela i każdy aspekt dokładnie przeliczyć. Dlatego też inwestowaliśmy dużo w AdWords. Tam wszystko jest policzalne. Znasz dokładny koszt każdego kliknięcia i konwersje. Łatwo można policzyć lifetime value klienta i zwrot z inwestycji. Optymalizacja jest relatywnie prosta. Oczywiście, nic złego w tym modelu nie ma, ale bardzo dużo straciliśmy na tym, że zignorowaliśmy inne rodzaje komunikacji i promocji jak chociażby PR.
Co to znaczy „dużo straciliśmy”?
Pojawiła się konkurencyjna aplikacja, która była darmowa (a za dostęp do naszej aplikacji już wtedy trzeba było płacić) i jej twórcy przywiązywali bardzo dużą wagę do swojej obecności w mediach. Darmowość w połączeniu z dużą ekspozycją medialną skutkowała tym, że konkurencyjna aplikacja wysunęła się na prowadzenie w naszym segmencie. Aczkolwiek prawdopodobnie byliśmy i tak skazani na porażkę w tym starciu, skoro zdecydowaliśmy się wprowadzić opłaty. Dzisiaj jestem jednak pewien, że mogliśmy osiągnąć dużo więcej gdybyśmy z należytym zaangażowaniem podeszli do kwestii stricte wizerunkowych.
Zakładam, że wyciągnęliście wnioski z tych błędów i Stava zbudowaliście już w zupełnie inny sposób.
Zdecydowanie. Przede wszystkim pomysł na Stava to efekt bardzo przemyślanego procesu kreowania nowego biznesu. Zaczęliśmy pracować nad nowym pomysłem w momencie, kiedy nasze poprzednie przedsięwzięcie było w szczytowej fazie swojego rozwoju. Generowaliśmy znaczące pasywne przychody, czyli wpływy jakie odnotowywaliśmy pochodziły z abonamentów płaconych przez użytkowników, ale mieliśmy już świadomość tego, że dotarliśmy do pułapu, w którym będzie trudno ten model utrzymać. Koszty reklamy mobilnej stale rosły, a my w tamtym czasie byliśmy w top 10 reklamodawców mobilnych AdWordsów w Polsce. Można śmiało powiedzieć, że nie dało się włączyć smartfona bez wyświetlenia naszej reklamy. Bezpośrednim impulsem była zmiana dokonana przez Google w mechanizmie wyświetlania reklam na urządzeniach mobilnych, która spowodowała, że popyt został sztucznie zwiększony, co przełożyło się oczywiście na to, że koszty reklamy skokowo wzrosły, tak naprawdę z dnia na dzień. Ponieważ nie chcieliśmy wracać do modelu darmowej aplikacji, a mieliśmy świadomość, że nie będziemy atrakcyjni dla szerokiego grona użytkowników oferując im za pieniądze to, co ktoś inny daje za darmo, zaczęliśmy szukać nowego pomysłu na biznes.
Przepraszam, że przerwę Twoją opowieść, ale chciałbym, żebyśmy zatrzymali się na chwilę, bo poruszyłeś ważny wątek. Myślę, że za błąd można uznać też uzależnienie swojego biznesu od innej firmy. W wypadku Waszej aplikacji było to Google. Jak sam wspomniałeś, ich jedna decyzja sprawiła, że biznes przestał się Wam spinać.
Tak, to była ważna lekcja. W naszym mniemaniu, nie warto jest angażować dużo czasu i środków w coś, co może zostać wyłączone jedną prostą decyzją z dnia na dzień. Tworząc Stava ustaliliśmy listę kryteriów, które musi spełniać biznes, który będziemy rozwijać. Jednym z nich było jak największe uniezależnienie się od zewnętrznych firm i instytucji. Staraliśmy się uniknąć modelu, w którym jakikolwiek nasz nabywca czy dostawca albo właściciel zewnętrznej platformy mógłby ukrócić nasz biznes. Jeżeli cały Twój biznes polega np. na określonych cechach zewnętrznej platformy – np. Facebooku’a, Androida, czy AdWords’a – to jedna decyzja, czasem bardzo szeregowego pracownika tamtej firmy może Ci ten biznes zamknąć z dnia na dzień. Nie będą nawet wiedzieć o Twoim istnieniu, nie będzie ich intencją zrobienie Ci krzywdy – po prostu podejmą kolejną z ich punktu widzenia logiczną decyzją, która jednak przekreśla rację bytu tego co robiłeś przez lata. Dlatego też bardzo dokładnie selekcjonowaliśmy pomysły, a było ich mnóstwo.
Jak zatem wyglądał proces selekcji?
Szukaliśmy sposobu na systematyczną ocenę każdego pomysłu. Potrzebowaliśmy więc jakiegoś schematu, który uporządkowałby nasze myślenie. Jest ich dzisiaj wiele, dość dobrze spopularyzowanych w startup’owym środowisku jak np. Business Model Canvas. Nie są to jednak nowe koncepcje. Przewijają się one pod różnymi postaciami już od kilkudziesięciu lat. My np. kierowaliśmy się między innymi, znanym z klasycznej teorii zarządzania, modelem pięciu sił konkurencyjnych Portera. Według Portera istnieje pięć sił, które definiują pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa w jego otoczeniu biznesowym. Pierwsza z nich to intensywność konkurencji firm w danym sektorze. Kiedy startowaliśmy ze Stava w 2014 roku nie mieliśmy prawie żadnej konkurencji. Na palcach jednej ręki można było policzyć firmy, które zajmowały się czymś podobnym, ale w modelu bardziej tradycyjnym.
Druga siła według Portera to kluczowi dostawcy. Jeżeli swój biznes opierasz na usługach lub produktach wąskiego grona dostawców to jesteś od nich uzależniony. Dlatego też w Stava, w odróżnieniu od naszego poprzedniego biznesu, nie jesteśmy uzależnieni ani od AdWordsów, ani od Facebooka, ani od jakiekolwiek innej platformy czy technologii. Oczywiście, nasi kurierzy korzystają z aplikacji na Androida, ale w każdej chwili możemy przesiąść się na jakkolwiek inny system operacyjny. Dziś jest to system Google, ale jutro może to być iOS albo Windows Mobile. A jak żadna z tych platform nie będzie spełniała naszych oczekiwań to zamówimy w Chinach kontener urządzeń, na które stworzymy autorskie oprogramowanie.
Trzecia siła to siła nabywców. Jeżeli opieramy swój model na wąskim gronie potencjalnych klientów to też jest słaby biznes. Zdecydowaliśmy się zatem robić coś dla szerokiego grona odbiorców. Im to grono jest bardziej rozdrobnione, tym dla nas lepiej. W Polsce działa w tej chwili kilkadziesiąt tysięcy restauracji. Nie mamy takiej presji, że jeżeli nie porozumiemy się z jednym, czy drugim klientem to nasz biznes padnie. Są oczywiście klienci kluczowi, którzy mają sporą część rynku i można z nimi zrobić bardzo dobry biznes, aczkolwiek jeżeliby oni się od nas odwrócili, czego na szczęście nie robią, to nasz biznes byłby nadal rentowny i dalej mógłby się rozwijać.
Czwarta siła to substytuty, czyli produkty i usługi alternatywne dla tego, co rozwijasz. W naszym wypadku jest tak, że każda restauracja może rzecz jasna zatrudnić swoich kurierów. Natomiast po naszej stronie jest tyle przewag i argumentów na naszą korzyść, że jest to alternatywa zdecydowanie gorsza. Mogę śmiało powiedzieć, że jeżeli restaurator decyduje się pozostać przy swoich kierowcach, to skazuje swoich klientów na gorszy poziom obsługi. Nasze doświadczenia i statystyki czasu dostaw oraz zadowolenia konsumentów jednoznacznie to potwierdzają. Jednocześnie koszty budowania własnych procesów są zazwyczaj wyższe od skorzystania z naszych usług.
Ostatni czynnik, który braliśmy pod uwagę to bariera wejścia na rynek nowych podmiotów. Nauczyliśmy się przy naszym pierwszym biznesie, że nie chcemy uzależniać się od jednego dostawcy, ale także tego, że nie można budować usługi, za którą pobiera się opłaty, a którą jednocześnie można skopiować i zaoferować za darmo. Nie chcieliśmy funkcjonować z obawą z tyłu głowy, że Google czy Facebook wejdą na nasz rynek, dostarczą usługę za free i zmiotą wszystkich innych graczy. Dlatego też nie zdecydowaliśmy się wchodzić w biznes B2C i jesteśmy firmą stricte logistyczną, działającą w modelu B2B. Jesteśmy aktywni też na specyficznym rynku, który największym gigantom trudno jest spenetrować.
W Wielkiej Brytanii, największym rynku dostaw jedzenia w Europie, aż 95% dostaw jest wykonywanych przez kurierów zatrudnianych bezpośrednio przez restauracje. W tych pozostałych 5% rywalizują Uber Eats, Deliveroo i inne globalne firmy z dużymi budżetami, które działają w modelu B2C. Co ważne, rzadko kiedy wchodzimy też sobie w drogę z takimi graczami jak Uber Eats. Dla restauratorów to często tylko jeden z kanałów pozyskiwania zamówień z dowozem, który wcale nie zamyka możliwości podjęcia współpracy z takimi firmami jak nasza. Planowanie i realizowanie dostaw, całej logistyki, jest kosztowne i skomplikowane, przez co nie da się tego zrobić zupełnie za darmo, ale oczywiście można sprzedawać usługę poniżej kosztów.
Dokładnie to sobie pomyślałem, że przecież dumping ze strony zasobnych w kapitał globalnych graczy jest czymś, niestety, często spotykanym.
Ale w wypadku naszej branży dumping ma krótkie nogi. W branży internetowej, kiedy dostarczasz swoim odbiorcom produkt stricte cyfrowy, jak np. aplikację mobilną, koszt obsłużenia każdego nowego klienta, z punktu widzenia rozwoju samego produktu i logistyki, jest zerowy. Koszt obsłużenia tysiąca klientów jest prawie taki sam jak 10 czy 100 tysięcy. Dlatego też prędzej czy później pojawia się darmowa konkurencja. Oczywiście upraszczam, bo dochodzą do tego wszystkiego koszty infrastruktury i marketingu, ale chodzi mi o generalną zasadę. Marże są po prostu diametralnie inne.
W wypadku Stava bariery wejścia na rynek są stosunkowo wysokie. Mają one przede wszystkim charakter technologiczny i logistyczny. Powiem nawet, że są dużo wyższe, oceniając po ponad czterech latach funkcjonowania w tym biznesie, niż początkowo zakładaliśmy. Dowodem na to jest to, że nie ma firm w tej branży, które otwierają kolejne oddziały w całej Polsce, poza naszą. Osiągnięcie efektywności całego przedsięwzięcia wcale nie jest takie łatwe. Nie jest to też biznes, który można łatwo wyskalować. Koszty jego prowadzenia rosną wraz z rozrastaniem się biznesu i to w szybkim tempie. W momencie, w którym jesteśmy teraz dochodzą jeszcze bariery wynikające z naszej obecnej skali, tego, że pracujemy z wieloma restauracjami i sieciami, co sprawia, że jesteśmy bardzo wiarygodnym partnerem. Podsumowując, przeanalizowaliśmy między innymi wszystkie pięć sił, o których wspomniałem, i odrzuciliśmy wiele różnych pomysłów, zostając z tym, który wydawał nam się najmocniejszy pod każdym z aspektów jakie braliśmy pod uwagę.
Wysokie bariery wejścia na rynek nowych graczy mogą okazać się bronią obusieczną. Wasi konkurenci przecież mają dokładnie takie same wyzwania jak Wy. Dlaczego więc zdecydowaliście się zacząć działalność w branży, która jest wymagająca?
Na początku było nam bardzo trudno prowadzić ten biznes, to fakt. Mamy jednak fantastyczny i doświadczony zespół, z którym zbudowaliśmy poprzedni produkt, mamy na koncie kilka międzynarodowych patentów, czujemy się silni w nowych technologiach. Zakładając Stava wiedzieliśmy, że musimy wykorzystać kompetencje, które już mamy i zrobić dobry użytek z wypracowanych rozwiązań technologicznych, co da nam przewagę nad konkurencją. Chcieliśmy wejść w branżę, w której można wiele aspektów usprawnić dzięki technologii. Mamy też takie przekonanie, że każdy łatwy biznes szybko się kończy. Możesz otworzyć budkę z hot dogami w doskonałym miejscu i zarabiać bardzo dobre pieniądze. Ale bardzo szybko ludzie to zauważą i zaraz pojawi się obok Ciebie kolejna budka, a potem kolejna i Twój biznes przestanie być tak dochodowy, bo łatwo jest założyć budkę z hot dogami. Rynek nie znosi próżni.
W wypadku, gdy bariery wejścia są duże, ma się odpowiednie kompetencje i determinacje, żeby poradzić sobie z wyzwaniami rynku to oczywiście nie ma gwarancji, że konkurencja nie zrobi tego samego co Ty, ale lepiej. Aczkolwiek jest to trudne. Wiele firm próbowało wejść na nasz rynek, ale sobie nie poradziło. Mamy znaczące przewagi wynikające z doświadczenia współpracy z klientami i pracą nad rozwojem technologii, których nie da rady nadgonić tylko pieniędzmi. Nawet jeżeli ktoś wejdzie teraz na ten rynek z dziesięciokrotnie wyższym budżetem niż nasz, nawet jeżeli zatrudni 10 razy więcej osób niż my i będzie starał się działać 10 razy szybciej to i tak nie będzie miał gwarancji sukcesu. Sukces w tym biznesie ma charakter iteracyjny. Cały czas się uczymy, popełniamy błędy, wyciągamy wnioski i działamy dalej. Niezależnie od tego ilu się ma ludzi, jak bardzo jest się zdolnym i ile się ma pieniędzy, nabycie know-how i wypracowanie efektywnych procesów i narzędzi na tym rynku pochłania dużo czasu. Z moich wcześniejszych słów można byłoby wywnioskować, że w momencie startu cały model Stava mieliśmy dokładnie zaplanowany i zadziałał on z miejsca, jednak prawda jest tak, że przez te ponad cztery lata bardzo wiele zmieniliśmy w modelu naszego działania, wielu rzeczy nie przewidzieliśmy. Cały czas dopracowujemy nasz biznes.
Powiedziałeś, że łatwo jest założyć budkę z hot dogami, ale wspomniałeś też o tym, że bariery technologiczne, z którymi musieliście sobie poradzić tworząc Stava okazały się trudniejsze niż przewidywaliście. Może jest zatem tak, że u sąsiada trawa jest zawsze bardziej zielona, że bariery wejścia na dany rynek zawsze są większe niż się z pozoru wydaje? Myślę, że dobrym przykładem na poparcie tej tezy jest przykład z Waszego pola. Wiele jest przecież osób, które kończą pracę w korporacji, rzucają swoje dotychczasowe życie i zakładają własną restaurację, bo wydaje im się, że to przecież nie jest takie trudne. I życie oraz realia biznesowe szybko ich weryfikują.
Wszystko w praktyce jest dużo trudniejsze niż z zewnątrz wygląda, jeżeli chodzi o nasz biznes, ale i wiele innych biznesów. Dobrym przykładem jest też coś, co sami przepracowaliśmy. Kiedyś nasza flota składała się przede wszystkim ze skuterów, teraz z różnych względów wygląda to inaczej, i zależało nam na tym, żeby każdy z pojazdów był wyposażony w podgrzewany kufer do przewozu jedzenia. Wydawało się nam to tak oczywiste, że na pewno z łatwością znajdziemy jakieś gotowe rozwiązanie, które kupimy i wdrożymy. Okazało się, że nikt nie robi podgrzewanych kufrów na skutery. Pomyśleliśmy zatem, że to dziwne, bo przecież zrobienie takiego kufra nie jest niczym skomplikowanym. Wystarczy wziąć normalny kufer, zamontować w niej odpowiednią płytę, przylutować grzałkę, podpiąć kabel, żeby ją zasilić i będzie działało.
Dwa lata nam zajęło, żeby stworzyć rozwiązanie, które będzie prawidłowo działało i nie psuło się notorycznie. Patrząc na to z zewnątrz oczywiście wciąż wygląda to nieskomplikowanie. Styropianowe pudło, metalowa grzałka. Jest natomiast tyle detali, które wpływają na efektywność tego rozwiązania, że nawet w takim z pozoru prostym pudle jest mnóstwo ukrytego know-how. A jak już nawiązujesz do gastronomii to prowadzenie własnej restauracji to jest faktycznie bardzo ciężki biznes. Wielu ludzi kusi myśl posiadania własnej knajpy, ale to nie jest wcale jakaś romantyczna przygoda. To ogrom ciężkiej pracy, który wielu ludziom daje satysfakcję i pieniądze, ale myślę, że to jedna z najtrudniejszych branż w jaką można wejść.
Biorąc pod uwagę te pięć sił, które już sobie przedyskutowaliśmy to przede wszystkim, wewnętrzna konkurencja na rynku restauracyjnym jest ogromna. Trzeba się bardzo wyróżnić, żeby osiągnąć sukces. Tworząc Stava poznałem setki restauratorów i nauczyłem się, że sama genialna kuchnia czy dobra lokalizacja nie wystarczą. Trzeba bardzo dużo sił i nakładów poświęcić na marketing. Trzeba zachęcić ludzi, żeby weszli do środka. Trzeba też oczywiście doskonale zaplanować całą logistykę. Jest wiele etapów, na których można popełnić błąd, co sprawi, że cały biznes nie będzie się spinał. Jeżeli komuś świetnie idzie prowadzenie restauracji to znaczy, że doskonale wie co robi i włożył w to mnóstwo bardzo ciężkiej pracy. Przy okazji, każdemu, kto rozważa otwarcie restauracji polegam książkę „Gastrobanda” Jakuba Milszewskiego i Kamila Sadkowskiego.
Ciekawym aspektem Waszego biznesu jest to, że rozwijacie się w modelu franczyzowym. Czy doszliście do wniosku, że to model dla Was także rozkładając problem modelu biznesowego pod kątem pięciu sił Portera, czy w jakiś inny sposób?
Model Portera posłużył nam tak naprawdę tylko do odsiania pomysłów na bardzo ogólnym poziomie, do wyeliminowania projektów, które mają fundamentalne słabości. Model franczyzowy wypracowaliśmy z czasem. Zaczynaliśmy od tego, że prowadziliśmy całe przedsięwzięcie samodzielnie i sami zarządzaliśmy oddziałami. To był bardzo ważny etap, ponieważ bardzo dużo się dzięki temu nauczyliśmy i z pewnością nie bylibyśmy tu, gdzie jesteśmy dziś, gdybyśmy nie doświadczyli wszystkich wyzwań tego biznesu. Nie mielibyśmy też zapewne takiej determinacji, żeby rozwiązać wszystkie problemy wiążące się prowadzeniem oddziału Stava. Inną ma się motywację, jeżeli trzeba sobie poradzić z wyzwaniami, które dotyczą bezpośrednio Ciebie i Twoich pieniędzy, bo po prostu albo je rozwiążesz, albo nie przetrwasz.
Kiedy doszliśmy do takiego momentu, w którym biznes był rentowny i efektywny zaczęliśmy się zastanawiać jak go skalować. Cały czas pamiętaj, że działamy w gastronomii. Nasz oddział to zazwyczaj kilkudziesięciu zatrudnionych kierowców i kilkanaście samochodów poruszających się jednocześnie po mieście. Po kilku miesiącach działalności tak to często wygląda. Zawsze coś się może zepsuć, zawsze ktoś może zachorować albo spóźnić się do pracy, trzeba aktualizować grafik, zatrudniać nowych kierowców, dbać o obecny personel, może dojść do kolizji, może coś dziać się nie tak z poziomem obsługi, trzeba pozyskiwać nowych klientów, mówiąc krótko – dzieję się naprawdę wiele rzeczy na raz. I ktoś tego wszystkiego musi pilnować. Franczyzę warto rozważyć wszędzie tam, gdzie jest potrzebne duże zaangażowanie do pilnowania biznesu na miejscu, gdzie jakość usługi jest kluczowa.
W naszej branży, choć postrzegamy się jako firma technologiczna, o sukcesie oddziału w największym stopniu decydują ludzie. Można wypracować doskonałą efektywność logistyczną i administracyjną, można mieć zaplanowane bardzo dokładnie wszystkie procedury i procesy, ale jakość usługi na koniec dnia zależy od tego jak zachowują się ludzie, którzy działają lokalnie i mają kontakt z konsumentami. Dobry menedżer, który siłą rzeczy musi zajmować się mikrozarządzaniem na miejscu jest tutaj kluczowy. Zdecydowaliśmy się na franczyzę, ponieważ uważaliśmy, że przy kilkudziesięciu oddziałach w całym kraju (do końca roku planujemy mieć ok. 40 oddziałów) nie będziemy w stanie tego sami upilnować. A zatrudnieni kierownicy też wymagają nadzoru. To też są pracownicy. Model franczyzowy gwarantuje, że osoba, która nadzoruje pracę oddziału będzie zaangażowana niewspółmiernie bardziej niż jakikolwiek najemny menedżer.
Myślałem, że główna motywacja dla firm decydujących się na model franczyzowy ma charakter stricte optymalizacyjny. Działając w tym modelu otworzenia każdego nowego oddziału jest tańsze i wymaga mniejszego zaangażowania niż w wypadku samodzielnej ekspansji, nieprawdaż?
Oczywiście, że tak jest. Nie potrzebujesz ogromnych nakładów kapitałowych przy ekspansji, bo kapitał potrzebny na uruchomienie oddziału wykłada franczyzobiorca. Można powiedzieć, że otwierając 2–3 oddziały miesięcznie, a takie mamy teraz tempo, pozyskujemy z rynku kilkaset tysięcy złotych kapitału miesięcznie, z tym, że nie są to środki, które pochodzą od funduszy inwestycyjnych, nie emitujemy obligacji. Rzecz jasna bardzo pozytywnie wpływa to na nasz cashflow. Im szybciej rośniemy, tym lepszy mamy cashflow. Oprócz braku własnej inwestycji w wyposażenie oddziału, pobieramy jeszcze opłaty wstępne od franczyzobiorców. W start-upach technologicznych zazwyczaj jest tak, że szybsze tempo wzrostu oznacza konieczność zaangażowania dużego zewnętrznego kapitału, ale nie u nas.
Jednak w skutecznym modelu franczyzowym kapitał wnoszony przez naszych partnerów jest tylko jednym z dwóch elementów – równie ważne jest ich zaangażowanie. Z bardzo technokratycznego punktu widzenia najemny menedżer nie różni się niczym od franczyzobiorcy, ponieważ ma takie same obowiązki. Zatrudnia ludzi, nadzoruje ich prace, dba o sprzęt na jakim pracują jego podwładni, dba o relacje z klientami. Różnica jest widoczna w miękkich aspektach, czyli przede wszystkim właśnie w zaangażowaniu. To ogromna różnica mentalna – pracować dla kogoś, a budować własną firmę.
Kiedy zaczęliśmy rozważać model franczyzowy przeczytałem wszystko co się tylko dało przeczytać na ten temat. Zapamiętałem bardzo ciekawy case sieci stacji benzynowych. Właściciele sieci zdecydowali się w pewnym momencie przekazać własność pojedynczych stacji w modelu franczyzowym kierownikom, którzy nimi zarządzali. Pozornie, absolutnie nic się nie zmieniło. Lokalizacja stacji pozostała ta sama, sprzedawany podstawowy asortyment również, brand także został ten sam co wcześniej, nikogo nie zwolniono i osoba zarządzająca też się nie zmieniła. Zmieniło się jedynie to, że kierownik został właścicielem biznesu. Nie pamiętam w tej chwili dokładnych danych, ale efektywność każdej z tych stacji zmieniła się diametralnie. Zarówno pod kątem jakości obsługi jak i czysto finansowych wyników. Dla nas franczyza to gwarancja jakości usługi dla naszych klientów, a nasi klienci robią swój biznes dzięki naszej usłudze, więc jakość tego, co robimy bezpośrednio przekłada się na zysk naszych klientów.
Oczywiście jest w tym wszystkim podstawowy haczyk. Dlaczego nikt z naszych konkurentów nie poszedł we franczyzę i nie ma takich rezultatów jak my? Ponieważ, żeby model franczyzowy był skuteczny trzeba franczyzobiorcom przekazać efektywny model biznesowy. Musimy im pokazać, jak mogą na tym zarobić dobre pieniądze, bo inaczej przecież nie zaangażują w to przedsięwzięcie swoich środków. Robienie franczyzy bez wypracowanego dobrego modelu biznesowego ma krótkie nogi. Osoby zastanawiające się nad wejściem w ten model współpracy przed podjęciem decyzji rozmawiają z naszymi obecnymi partnerami. W naszym wypadku słyszą pozytywne rekomendacje, ale jeżeli słyszeliby negatywne opinie to nie weszliby w to i rozwój sieci szybko by się skończył.
Myślę, że dobrą klamrą dla naszej rozmowy będzie krótkie podsumowanie, wynikające z Twojego doświadczenia, tego, co powinna zrobić osoba, która chce otworzyć własny biznes i zastanawia się czy jej pomysł ma sens. Chciałbym, żebyś sformułował złotą zasadę selekcji pomysłu na własny biznes. Podejmiesz się tego?
Nie posiadam złotej recepty. Sami jesteśmy dopiero na początku drogi w porównaniu do stojących przed nami możliwości, chociaż niewątpliwie mamy sukcesy i cieszymy się, że są one zauważalne. Z naszego doświadczenia wynika, że trzeba dokładnie przeanalizować środowisko, w którym się będzie działało. Pomaga w tym zawsze, jeżeli ma się pewien schemat – na przykład model sił konkurencyjnych albo popularny ostatnio Business Model Canvas. Po drugie, zdecydowanie odradzam tworzenie darmowego produktu czy darmowej usługi. Po trzecie, znacznie łatwiej sprzedać ludziom coś, na co już wydają pieniądze niż tworzyć całkiem nowy rynek od zera. To też jedno z kryteriów, które braliśmy pod uwagę, a o którym nie wspomniałem wcześniej.
Zostaw komentarz