Marketing i Biznes Biznes Od zarządzania dużą firmą do tworzenia turkusowych organizacji – inspirująca droga Marka Wzorka

Od zarządzania dużą firmą do tworzenia turkusowych organizacji – inspirująca droga Marka Wzorka

Najpierw przez kilkanaście lat zdobywał doświadczenie w międzynarodowych firmach, a obecnie pomaga przedsiębiorcom budować zdecentralizowane struktury zarządzania. Marek Wzorek zrezygnował z funkcji prezesa zarządu, aby rozwijać turkusowe organizacje w Polsce. Teraz zna ich problemy od podszewki, lecz mimo to z optymizmem patrzy w przyszłość, którą widzi w kolorze turkusu.

Od zarządzania dużą firmą do tworzenia turkusowych organizacji – inspirująca droga Marka Wzorka
Na czym polega model struktury organizacji znany jako Układ Solarny? Jakie są najbardziej zaskakujące przykłady organizacji, które działają w oparciu o idee turkusowego zarządzania? Czy turkusowe organizacje są odpowiedzią na potrzeby pracowników z pokolenia Z?

Turkusowe organizacje oczami praktyka

Nowoczesne software house’y i agencje marketingowe to miejsca, które najczęściej przychodzą nam na myśl, gdy słyszymy o turkusowych organizacjach. A tymczasem zdecentralizowany model zarządzania sprawdza się także w innych, niekiedy zaskakujących miejscach. Gdzie można go zastosować i z jakimi wyzwaniami mierzą się polskie firmy, które wchodzą na drogę turkusu?

Na te i inne pytania odpowiada Marek Wzorek, executive coach, przedsiębiorca, wykładowca, menedżer z wieloletnim doświadczeniem oraz autor książki: „Od hierarchii do turkusu. Czyli jak zarządzać w XXI wieku”.

Przez wiele lat pracowałeś w międzynarodowych przedsiębiorstwach, w których konsekwentnie wspinałeś się po szczeblach kariery, aż w końcu objąłeś funkcję prezesa zarządu. Co sprawiło, że postanowiłeś porzucić dotychczasową drogę i skupić się wyłącznie na pomaganiu firmom we wdrażaniu turkusowego zarządzania?

Marek Wzorek: Może zacznę od początku. Pracowałem w różnych kulturach organizacyjnych. Najpierw w szwedzkiej firmie, w której panowała rodzinna atmosfera, a pracownicy mieli dużo wolności. Później trafiłem do niemieckiej firmy Steinhauser, w której rozpocząłem pracę na stanowisku key account managera, a skończyłem jako dyrektor generalny. Od razu zaskoczyło mnie zupełnie inne, formalne podejście do zarządzania zespołem. Już na wstępie otrzymałem informację, żeby do wszystkich zwracać się per „pan/pani”. Później, pomimo awansów, wciąż czułem, że mój wpływ na firmę nie jest duży, ponieważ w praktyce zarządzaniem zajmowała się centrala. Postanowiłem więc zmienić pracodawcę i znalazłem firmę igus na początkowym etapie rozwoju w Polsce, która miała zupełnie inny styl zarządzania. Przekonałem się o tym już podczas pierwszych dwóch rozmów, w drugiej rozmowie uczestniczyli członkowie mojego przyszłego, wtedy jeszcze 7-osobowego zespołu w Polsce. Proces rekrutacji był przyjazny i oparty na partnerskiej relacji, podobnie jak sama praca, w której spędziłem 10 lat. W tym czasie mój zespół zwiększył się do 100 osób, a ja zostałem prezesem zarządu. Firma wyróżniała się specyficzną strukturą organizacyjną, zwaną Układem Solarnym. W jego centrum tkwił klient, wokół którego orbitowały wszystkie działy. Na zewnętrznej orbicie byłem ja – prezes organizacji.

I pewnie trwałbym w tym miejscu dalej, gdyby nie konferencja, w której uczestniczyłem w 2017 r. To właśnie wtedy jeden z uczestników powiedział mi, że wygląda na to, że pracujemy jak turkusowa organizacja i polecił mi przeczytanie książki „Pracować inaczej”. W trakcie czytania książki zrozumiałem, że wiele praktyk z igusa jest takich samych, jak w turkusowych organizacjach. Byliśmy więc turkusową organizacją, nawet o tym nie wiedząc. Zacząłem jeszcze głębiej interesować się tematem turkusowego zarządzania i tym wyraźniej zacząłem zauważać, że firmy, w których funkcjonuje tradycyjny model hierarchii zabijają motywację u swoich pracowników. Postanowiłem to zmienić, więc porzuciłem funkcję prezesa zarządu i zacząłem zawodowo wspierać organizacje, które chcą przekształcić się w turkusowe.

Jak powstał Układ Solarny i na czym on w praktyce polegał?

M.W.: Układ Solarny powstał w 1985 r. i jest autorskim rozwiązaniem firmy igus. Stworzył go syn założyciela przedsiębiorstwa, które początkowo działało w garażu jako niewielki biznes. Po skończeniu studiów MBA trafił na stanowisko najniższego szczebla w korporacji i od razu zderzył się ze ścianą. Często wychodził z inicjatywą wprowadzenia zmian lub ulepszenia organizacji, ale nikt nie chciał go nawet wysłuchać. Zdemotywowany, wrócił w końcu do rodzinnej firmy, gdzie po pewnym czasie wprowadził Układ Solarny. Jego podstawą było odkrycie, że jednym z powodów, dla których pracownicy tracą motywację jest struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, w której osoby pracujące na niższych szczeblach są karane za wychodzenie z inicjatywą. Postanowił więc to zmienić, wychodząc od pytania, kto tak naprawdę jest najważniejszą osobą w firmie. Jego zdaniem był to klient, ponieważ bez niego przedsiębiorstwo nie mogłoby funkcjonować. Narysował go więc w centralnym miejscu kartki, a wokół zaczął kreślić kółka z nazwami działów, m.in.: sprzedaży, produkcji i finansów. Prezesa firmy, którym był jeszcze wtedy jego ojciec, przesunął na zewnętrzną orbitę. I tak powstał układ, który bazując na idei klientocentrycznej, pozwolił mu rozwinąć małą, garażową firmę, w międzynarodową organizację liczącą obecnie 3500 osób.

Czy Ty też stosujesz w praktyce Układ Solarny, który wyznacza strukturę firmy?

M.W.: Tak, w naszej firmie korzystamy z tej idei i pomagamy ją też wdrażać naszym klientom. Stosujemy własną metodę, którą nazywamy dynamicznym samozarządzaniem. Bazuje ona na niehierarchicznej strukturze i daje ludziom swobodę w podejmowaniu decyzji. Wychodzimy z założenia, że skoro ludzie mogą samodzielnie decydować o zakupie mieszkania, pralki czy samochodu, to dlaczego mają się wyzbywać tej umiejętności po przyjściu do pracy? Dlaczego mają nagle wchodzić w inną rolę i zaczynać słuchać kierowników, którzy mówią im, co mają robić? Uważamy, że ludzie powinni zachować swoją autonomię – takie podejście jest zresztą jednym z filarów turkusowych organizacji.

Powróćmy do modelu turkusowego zarządzania. Jakie firmy w Polsce najczęściej chcą go u siebie wdrażać?

M.W.: Zazwyczaj są to firmy działające w konkretnych branżach – takich, w których istotną rolę odgrywa motywacja. Warto tu zaznaczyć, że w typowym, hierarchicznym modelu zarządzania pracownicy są poddawani kontroli i pozbawia się ich poczucia wpływu na rozwój sytuacji oraz funkcjonowanie firmy, a to z kolei bardzo osłabia motywację. Turkusowymi organizacjami zostają więc najczęściej firmy z obszaru IT, agencje marketingowe, przedsiębiorstwa coachingowe i konsultingowe. Znam też kilka kancelarii prawnych, które rozważają wprowadzenie zdecentralizowanego systemu zarządzania. Przykładami firm produkcyjnych z wdrożonym samozarządzaniem są też firmy igus lub WL Gore and Associates, dodatkowo jest wiele przykładów firm z branży e-commerce, oraz wiele takich, które chcą przekształcić się w turkusowe organizacje. Dużą grupę firm wybierających tak model zarządzania stanowią też startupy, sami zresztą jesteśmy jednym z nich.

A czy istnieją firmy, w których turkusowe zarządzanie na pewno się nie sprawdzi?

M.W.: W niektórych miejscach, takich jak sformalizowane instytucje czy urzędy wdrożenie turkusowych rozwiązań może być trudniejsze niż tam, gdzie ludzie sami mają naturalną potrzebę podejmowania decyzji oraz działania w autonomiczny sposób. Zdarzają się też jednak zaskakujące przykłady wprowadzenia zdecentralizowanej hierarchii w miejscach pracy, w których w ogóle byśmy się tego nie spodziewali. Jednym z nich może być orkiestra, w której rolę dyrygenta mogą przejmować poszczególni członkowie zespołu. Innym, nawet bardziej widowiskowym przykładem jest amerykańska armia, a konkretnie marynarka wojenna. Model przywództwa oparty na zaufaniu, podobny do turkusowej organizacji opisał Dawid Marguet, dowódca łodzi podwodnej z USA, który musiał zarządzać jedną z najgorszych załóg w całych Stanach Zjednoczonych. Tradycyjny model zarządzania w tym przypadku się nie sprawdził, ponieważ jego ludzie znali statek znacznie lepiej niż on sam. Dlatego Marquet postanowił dać załodze możliwość podejmowania samodzielnych decyzji i wzajemnego szkolenia się. Zaufał swoim ludziom i wzbudził w nich poczucie odpowiedzialności za swoje działania. W rezultacie jego statek przestał być czarną owcą marynarki wojennej i zaczął piąć się w górę w rankingach.

Wspomniałeś o zagranicznych przykładach bazujących na idei turkusowego zarządzania. Czy pomiędzy nimi a polskimi organizacjami można dostrzec jakieś wyraźne różnice?

M.W.: Przede wszystkim chcę podkreślić, że w polskich firmach tkwi ogromny potencjał, bo Polacy kochają wolność. Mamy też bardzo dużo software house’ów, w których ludzie myślą w wolnościowy sposób. Choć nie tak wiele, jak w Holandii, Stanach Zjednoczonych czy we Francji, w których turkusowe organizacje bardzo prężnie się rozwijają. Problemem jest jednak brak zaufania. W globalnych badaniach na temat zaufania, Polska osiąga niestety jeden z najniższych wskaźników w Europie – dotyczy to zarówno zaufania do ludzi oraz przedsiębiorców, jak i do instytucji państwowych. Takie podejście może wynikać z naszej historii. Jako naród lubimy wolność i nie tolerujemy zamordyzmu, ale jednocześnie są wśród nas ludzie, którzy uważają, że zamordyzm jest jedynym sposobem postępowania z Polakami. Takie osoby pojawiają się nie tylko na kierowniczych stanowiskach w firmach, ale także na scenie politycznej.

Pomimo wspomnianych przez Ciebie problemów z zaufaniem wciąż słyszymy o pojawianiu się nowych turkusowych organizacji w Polsce lub o innowacyjnych rozwiązaniach wdrażanych przez istniejące już firmy. Jakie są największe wyzwania, z którymi muszą się one mierzyć?

M.W.: Wyzwania towarzyszące przekształceniu organizacji w turkusową pojawiają się już na samym początku tego procesu. Wbrew pozorom nie zawsze przedstawiciele top managementu podejmujący decyzje o wprowadzeniu zmian są w ogóle świadomi tego, że w firmie istnieje kultura organizacyjna, którą można zmienić. Drugim problemem może być budżet, który jest niezbędny do sfinansowania skomplikowanego procesu zmiany kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa.

W trakcie wdrażania procesu przekształceń czasami okazuje się, że ludzie, którzy stali dotąd nisko w strukturze organizacyjnej, nie są przyzwyczajeni do wychodzenia przed linię. Nie mają nawyku przejmowania odpowiedzialności za swoje działania i często się tego boją. To znak, że brakuje im kompetencji liderskich, dzięki którym wierzyliby, że czasami warto się sprzeciwić lub powiedzieć coś niewygodnego tylko dlatego, że to wydaje im się słuszne i mogłoby poprawić działanie całej organizacji. Dużo winy za brak takich kompetencji lub ich niewystarczające rozwijanie ponoszą szkoły i uczelnie. Gdy organizujemy spotkania w ramach wdrażania procesu dynamicznego samozarządzania, okazuje się też często, że ludzie nie potrafią się między sobą komunikować i słuchać siebie nawzajem. Osoba, pracująca w samozarządzającym się zespole lub organizacji również rozwija swoje kompetencje przedsiębiorcze, a tymczasem nikt nie uczy dzieci oraz ludzi w szkołach i na uczelniach, jak wyznaczać cele i podejmować ważne decyzje, więc napotykamy na te blokady regularnie.

Czy w kontekście tych wyzwań można powiedzieć, że turkusowe organizacje to chwilowy trend czy raczej perspektywiczny kierunek rozwoju firm?

M.W.: Zdecydowanie jest to perspektywiczny kierunek rozwoju przedsiębiorstw – nawet tych, których nie możemy w pełni nazwać turkusowymi organizacjami, ponieważ nie zmieniły w pełni swojej kultury organizacyjnej. Coraz więcej liderów i firm zaczyna rozumieć, czym jest kultura organizacyjna i jakie ma powiązanie ze strukturą organizacyjną. I wiele firm chce zmieniać swoje struktury, odchodzić od hierarchicznego modelu zarządzania, w którym o wszystkim decyduje jedna osoba stojąca najwyżej oraz pozwalać pracownikom dynamicznie zamieniać się rolami. Istotnym motywatorem jest na pewno zmiana pokoleniowa i wejście na rynek pracy przedstawicieli pokolenia Z. Jeszcze do niedawna pracownicy byli przyzwyczajeni do tego, że ktoś im mówił, co mają robić i nie protestowali przeciwko temu, tylko wykonywali swoje zadania. Ale teraz pojawili się młodzi ludzie, którzy mają łatwiejszy dostęp do wiedzy, są bardziej asertywni oraz pewni siebie i potrafią śmiało powiedzieć szefowi, że się myli. Takie osoby szukają partnerskich relacji w pracy i wiele z nich nie będzie realizowało swojego potencjału w hierarchicznej strukturze, która zabije ich motywację oraz naturalną chęć podejmowania inicjatywy. Dlatego uważam, że z czasem rola turkusowego modelu zarządzania będzie się zwiększać.

Podziel się

Zostaw komentarz

Najnowsze

Powered by: unstudio.pl