Jak zarządzać projektami? Poradnik dla project managera – Igor Mróz [AMA]

Jak zarządzać projektami? Z jakich narzędzi korzystać do organizacji pracy zespołu? Oraz jakie cechy powinien posiadać dobry project manager? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w niniejszym tekście.

AMA, czyli ask my anything na facebookowej grupie Marketing i Biznes to cykliczne spotkania z ekspertami z różnych branż, którym nasi czytelnicy zadają nurtujące pytania i otrzymują satysfakcjonujące odpowiedzi. Do udziału w AMA zaprosiliśmy Igora Mroza, założyciela Zero Bullshit Management, który odpowiedział na Wasze pytania dotyczące pracy project managera oraz tego, jak zarządzać projektami. 

1. Co jest najtrudniejsze w zarządzaniu projektami? 

Bardzo nie chcę odpowiedzieć „to zależy”, ale tak jest. Nie prowadziłem żadnych badań, a nie bardzo wierze statystykom. Jeśli jednak pytasz o moją opinię, „na czuja”, to: słabo określone wymagania / zakres na początku i / lub utrata kontroli. Czyli „coś zrobimy, potem się zobaczy, a potem jeszcze wprowadzimy 82357958 zmian, a na końcu będziemy mieć pretensję do kierownika projektu”. I….. SŁUSZNIE, bo project manager powinien się przed takim bagnem bronic, a nie łykać jak pelikan.

2. Czy systemy motywacyjne utrudniają realizację projektów?

To temat rzeka. Przykład 1: premia projektowa. Literalnie nie spotkałem się z sytuacją, żeby to nie wywołało kontrowersji. Po prostu nie da się podzielić tak, żeby ktoś nie czuł się pokrzywdzony, wkurzony itd. To jedno.

Dodatkowo często też zbytnie rozpieszczenie zespołów, np. podwyżki, bonusy firmowe niezależnie od tego, jak ktoś pracuje. Nie zrozumcie mnie źle. Nie chcę minimalnej krajowej dla wszystkich i obozu pracy, ale jeśli 3/4 zespołu pruje sobie żyły, 1/4 bimba, a potem wszyscy dostają coroczna podwyżki…

3. Skąd czerpać wiedzę na temat zarządzania projektami?

Pod tym linkiem znajdziesz kilka materiałów. 

4. Podaj proszę skuteczne metody zarządzania czasem swoim i swoich ludzi.

a) Każdego ranka określić, co jest najważniejsze tego dnia, co posunie sprawy do przodu i robić to do południa,

b) Maile, spotkania po południu,

c) Wyłączyć powiadomienia i rozpraszacze oraz umożliwić zespołowi „malorozproszeniową” pracę,

d) Nigdy nie probuj zrobić wszystkiego – nie da się. Rob najważniejsze. 

Polecam kurs Piotrka Nabielca. Na hasło „IGORMROZ” 10% zniżki. 

5. Jakich narzędzi używasz do zarządzania projektami?

Znajdziesz je pod tym linkiem.

6. Jak „wymuszasz” decyzyjność innych osób, które uczestniczą w projekcie?

a) Czy na pewno musisz rozmawiać koniecznie z TĄ OSOBĄ od klienta? Może znasz inne? Można powiedzieć tej osobie „Panie Zdzisławie, szanuje ze jest pan zajęty, ale jednocześnie chcę wykonać dla pana dobrą robotę. Czy może pan wydelegować kogoś, kto odpowie na moje pytania?”

b) Jeśli wszystko spali na panewce, robisz tak, jak tobie się zdaje, zmuszając ich do oglądania namacalnych wyników najczęściej jak się da. Jak idzie w miarę gładko, super. Jeśli się ciskają, kończ projekt i uciekaj. Napsujesz sobie nerwów, a oni na końcu pewnie nie zapłacą albo zapłacą mniej. Po co się męczyć?

Oczywiście zakładam, że zaczęłaś od rozmowy z Panem Zdzisławem na temat tego, do czego potrzebujesz jego czasu i rozsądnej propozycji typu „zdzwońmy się raz na tydzień na 30 minut”.

Dowiedz się więcej >>

7. Jakie są cechy kiepskiego project managera?

1. Brak Asertywności.  Próbuje dogodzić wszystkim. NIE DA SIĘ! To generalnie kiepska cecha, ale w projektach szczególnie mocno wpływa na końcową katastrofę.

2. Brak zorganizowania. Musisz spinać to organizacyjnie w całość, nie możesz „zapominać”, nie powinno ci „umykać”.

3. Słaba komunikatywność. Mówisz niezrozumiale, nie słuchasz, piszesz beznadziejne maile itd.

8. Jakie błędy najczęściej popełniają project managerowie?

Zero kontroli nad zakresem oraz brak asertywności i próba dogodzenia wszystkim.

Poniżej screen z mojego szkolenia (odnośnie asertywności). Project manager musi zrozumieć tę bolesną prawdę i ćwiczyć, ćwiczyć, ćwiczyć. Bo to nie jest łatwe, gdy cię cisną.

9. Jak poprawić przepływ informacji w projekcie?

To bardzo zależy od specyfiki i nie wszystko da się wdrożyć, ale rzucę kilkoma rzeczami:

1. Siedzenie razem! Wtedy najłatwiej.

2. Slack i wspólne kanały z takimi informacjami.

3. Ludzie muszą znać cel projektu, w miarę w niego wierzyć + rozumieć, że twoje pytania / informacje są ważne z punktu widzenia sukcesu projektu.

10. W jaki sposób najefektywniej minimalizować czas potrzebny na przetworzenie informacji pomiędzy dwiem stronami projektu?

a) Czy na pewno dobrze formułujesz informacje? Może są nudne, zagmatwane, niejasne?

b) W firmach, gdzie występuje sytuacja, że ludzie pracują nad 4786 projektami na raz albo robić projekty „na boku”, punkt 2 i 3 wyżej nie zadziała. Musisz uzbroić się w cierpliwość i truć im cztery litery. Bolesne, ale prawdziwe. Postaw się w ich sytuacji. Są na pewno zalewani robotą i prośbami. Niestety wiele firm tak działa. Receptą na to jest wyłącznie zmniejszenie liczby projektów, a jak się nie da, musisz im cierpliwie „truć”. 

Można też pogadać i przedstawić swój punkt widzenia. Często powiedzą „a truj mi, ja nie mam nic przeciwko”.

11. Pracowałem w zespołach, które miały project managerów i w takiech, które były na tych PM-ów za małe. Kiedy jest dobry moment, aby zatrudnić PM-a do zespołu?

To zależy. Głównie od organizacji. Im większa firma, tym szybciej. W giga-korpo trzech ludków może sobie nie radzić z poruszaniem się w gąszczu firmy. W mniejszej firmie to zależy, od tego kim są ci ludzie. Jeśli są to w miarę odpowiedzialne, w miarę komunikatywne i w miarę zorganizowane osoby, to w 2-3 osoby dadzą sobie rade. Przy większych zespołach przydaje się juz ktoś, kto pomoże to wszystko ogarnąć, spojrzy z góry.

12. Jaki jest powód, że project managerowie to nie są najbardziej lubiane osoby w zespole?

Wielu świeżo upieczonych (ale też doświadczonych) PM-ów nie pomaga zespołowi. Zamiast tego szarogęsi się i przeszkadza, zwołuje spotkania, wysyła zbędne maile itd.

PM MA POMAGAĆ!

13. Jak ćwiczyć asertywność?

Trzeba wiedzieć, co to jest umiejętność odmowy z poszanowaniem cudzych uczuć i potrzeb. Czyli np. „nie damy rady tego zrobić dzisiaj, bo mamy XYZ, ale Stefan ci pomoże albo przyjdź jutro do mnie to może coś zaradzimy”. Albo „to jest ciekawy pomysł, ale nie wpisuje się zupełnie w cele projektu, pogadaj z Anitą to może odpali dla tego osobny projekt”.

A jak ćwiczyć? Po prostu, na co dzień. Od małych spraw. 

Nie masz się tłumaczyć, masz przedstawiać KROTKO swoja perspektywę, dlaczego czegoś nie zrobisz. I tyle.

14. Jak sobie radzić z partnerem w projekcie (np. PM, który nadzoruje bliźniaczy workstream), który nie wywiązuje się z obietnic (terminów, zakresów itd), a nie ma się nad nim formalnego nadzoru?

Konfrontacja na żywo bez oskarżania. 

Przedstawienie faktów (czyli „ tym w mailu obiecałeś to nie dowiozłeś wyniku”), nie opinii (czyli „jesteś niepoważny”), skutków dla projektu („opóźniło się”) oraz swoich oczekiwań. 

Do tego system żółtej kartki. Nie groź. Jeśli po takiej rozmowie zawali jeszcze raz, powtórz rozmowę. Za trzecim razem nie powtarzaj;  idź wyżej na skargę przedstawiając, co zrobiłeś w temacie.

NIE

a) idź od razu na skargę,

b) pisz maila ze swoimi wyrzutami,

c) gróź / szantażuj / oskarżaj.

Spróbuj zrozumieć perspektywę drugiej strony i idź tam z intencja wypracowania czegoś razem.

15. Kiedy w projektach nie jest potrzebny PM? Kiedy wręcz może przeszkadzać?

Odpowiedź na pierwszą cześć pytania znajdziesz pod pytaniem numer 11. Druga część: kiedy jest słaby, co jest niestety boleśnie częste. 

Słaby = siedzi w tabelkach, zbiera statusy, szarogęsi się, nie pomoże zespołowi nic załatwić. Czyli głównie przeszkadza.

16. Kiedy powiedzieć sobie dość? Jakie twoim zdaniem są sygnały świadczące o tym, że powinnismy odpuścić projekt?

Kiedy traci sens biznesowy. To powinna być decyzja sponsora, ale PM może mu to zasugerować + powinien zadbać, żeby co jakiś czas (np. kwartał) na ten sens sobie uczciwie uświadomić.

Sens biznesowy traci się, gdy nierealne jest jego zrobienie przez przeciążony zespół. Wtedy zatrzymujecie mniej ważne projekty, żeby skupić się na najważniejszych. Kończycie 5 kluczowych, a nie rozgrzebujecie 20 „wszystkich”.

17. Co sądzisz o przygotowaniu zadań przez PM? Czy powinien to robić, czy lepiej wykorzystać kompetencje zespołu?

Zdecydowanie jestem za tym, aby to się działo przy udziale zespołu. 

Natomiast to znów zależy od branży. Jeśli mówimy o kreatywnych, wykwalifikowanych zespołach, to PM robiący taski to patologia. Zarys tego co zrobimy – tak. Jak dokładnie to robimy – nie. Bo w takim wypadku PM zakłada, że wie wszystko lepiej od całego zespołu.

18. Jakie są najważniejsze umiejętności project managera? 

Komunikacja! w kontekście jasności wypowiedzi oraz empatii / umiejętności wejścia w cudze buty i dogadania się. Oczywiście zakładam, że mówimy o osobie odpowiedzialnej i uczciwej. Bo nie ma nic gorszego, niż ktoś z gładką gadką, kto ściemnia.

19. Co może począć project manager, gdy trafia na kiepski zespół?

Nie wierze, ze CALY zespół jest zły. Zacząłbym od wybrania najbardziej obiecującej osoby i ogadałbym z nią na boku – „o co chodzi i jak możemy to zmienić?.

Wziąłbym pod uwagę sytuacje opisana wyżej, czyli że to może nie być zły zespół, ale zespół przeciążony albo robiący projekt na boku, bo normalnie ma inne obowiązki. W takim wypadku trzeba nauczyć się z tym żyć albo zmienić projekt / firmę.

20. Czy empatia to dobra cecha project manager? Może powinien być twardy i niewzruszony?

Jedno drugiemu nie przeszkadza. Możesz rozumieć i szanować uczucia innych, ale i nie dać sobie wejść na głowę. To najlepsza kombinacja. Empatia + silna ręka. Wtedy nie przegniesz w żadną stronę. Jesteśmy w końcu w pracy, mamy dowozić. Z drugiej strony relacje i uczucia są ważne, czasem trzeba też odpuścić. 

BALANS!

21. Co jeśli notorycznie ktoś przekracza czas realizacji zadań?

Przede wszystkim nie narzekaj na boku, a pogadaj – daj dobry feedback. Wspominałem we wcześniejszym pytaniu – przedstaw FAKTY, nie OPINIE. Przedstaw skutki i swoje oczekiwania. Zapytaj o komentarz, propozycje i o to, jak możesz pomoc w realizacji zadania.

Dowiedz się więcej >>

Słowem: porozumienie.

Jeśli propozycja będzie rozsądna, idź w to. Jeśli nie, poradź się innych osób z firmy – może ktoś już miał podobną sytuację, może nawet z tą osobą? Namawiam do tego, bo często skuteczne „sposobiki” mogą wynikać mocno z firmowej kultury i kontekstu.

A jeśli nic nie działa – pozbądź się jej. Sorry, zero bullshit, czasami jedna zgniłka potrafi psuć cały zespół.