Czego się nauczyłem z budowy kilku firm – Tomasz Karwatka – Founders Mind IV

Poniżej znajdują się cytaty z prelekcji Tomasza Karwatki wygłoszonej podczas konferencji Founders Mind.

Cześć wszystkim! Dzięki za gorące przywitanie. Nie przygotowałem się jak zawodowy prelegent, ale chciałem podzielić się z Wami szczerymi przemyśleniami o tym, co mi się udało, a co nie. Opowiem o swoich doświadczeniach z budowania i współtworzenia firm usługowych i produktowych – mam nadzieję, że znajdziecie tu coś dla siebie.

Sukcesy i porażki: moje ratio 1 do 3

Kiedy przygotowywałem się do tej prezentacji, zrobiłem listę wszystkich projektów i firm, w których brałem udział, i oznaczyłem, które były sukcesami, a które porażkami. Wyszło, że na jedną udaną firmę przypadały trzy nieudane. To uświadomiło mi, że upadki to część tej drogi – jeśli masz trzy porażki za sobą, być może kolejna próba przyniesie sukces.

Historia Promoring

Jednym z pierwszych projektów był Promoring. Wymyśliliśmy pasek reklamowy, który wyświetlał inne oferty podczas przeglądania sklepu internetowego. Pomysł szybko chwycił – 10% polskiego e-commerce’u zaczęło go używać. Dostaliśmy propozycję akceleracji w Techstars i ofertę inwestycji. Wszystko wyglądało na sukces… ale skończyło się katastrofą.

Dlaczego? Było nas czterech wspólników, a dla każdego z nas był to projekt poboczny. Kiedy przyszła pora, by ktoś wyjechał do Teksasu i zarządzał projektem, żaden z nas nie był gotowy. Zabrakło jednej osoby, która wzięłaby odpowiedzialność za całość. Wnioski? Niezbędne jest pełne zaangażowanie lidera, który będzie gotów podejmować trudne decyzje.

Lekcje z różnych etapów działalności

Podzieliłem moje projekty na trzy fazy:

1. Totalny chaos – Na początku działałem na oślep. Brałem się za każdy pomysł, który wydawał się obiecujący, bez głębszej analizy. Typowy przykład: robiłem portal dla kotów, a po chwili chciałem tworzyć rakiety dla NASA.

2. Budowanie imperium – Na pewnym etapie zacząłem tworzyć biznesowe „imperium” – rachunkowość, prawo, wiele małych spółek. Myślałem, że to zadziała. Okazało się jednak, że te „synergie” działały tylko w mojej głowie.

3. Pragmatyzm i fokus – W końcu zrozumiałem, że muszę się skupić na jednej rzeczy i dążyć do jej perfekcji. Firmy muszą mieć niszowe produkty z przewagą konkurencyjną, być skalowalne i niezależne od siebie.

Porażki wynikające z braku strategii finansowej

Często podejmowałem działania bez pomysłu na finansowanie. Brakowało mi przemyślenia, skąd wezmę środki na utrzymanie projektu przez 1-2 lata. Nawet jeśli potrzebujesz tylko siebie i jednego programisty, warto wiedzieć, jak sfinansujesz ten czas.

Historia Biznes Wiki

Chcieliśmy stworzyć narzędzie do zarządzania wiedzą w firmie. Skorzystaliśmy z MediaWiki – przestarzałego, archaicznego systemu. Efekt? Klienci oczekiwali nowoczesności, a my utknęliśmy w technologicznym długu, którego nie mogliśmy spłacić.

Czego unikać?

1. Brak spójnej wizji founderów i inwestorów – Kilka projektów upadło przez różne oczekiwania.

2. Zaczynanie od rynku lokalnego – Z perspektywy globalnej to błąd.

3. Zaniedbanie rozwoju produktu – Inwestując w archaiczne rozwiązania, zamykasz sobie drogę do rozwoju.

Co działa?

• Budowanie na fali trendu – Kiedy produkt powstaje na bazie rzeczywistego trendu, łatwiej osiągnąć trakcję.

• Realne potrzeby klientów – Najlepiej widać je podczas pracy usługowej. Produkty zrodzone z takich obserwacji mają przewagę nad startupami, które powstają na bazie teoretycznych założeń.

Jak się nie pogubić, kiedy firma się rozwija?

Jednym z największych wyzwań jest zachowanie równowagi między etapami „wartime” i „peacetime”. Ben Horowitz w książce The Hard Thing About Hard Things opisuje, że na początku firma potrzebuje lidera „wojennego” – podejmującego szybkie decyzje i dowodzącego zespołem w terenie. Kiedy firma rośnie, potrzebny jest lider „pokojowy” – nastawiony na stabilizację i delegowanie odpowiedzialności.

Przełom w Divante

W Divante przeszliśmy przez etap stagnacji. Byliśmy największym wdrożeniowcem Magento w Polsce, ale zagraniczne kontrakty nam nie wychodziły. Po serii nietrafionych leadów uświadomiłem sobie, że marketing nie miał solidnego produktu do promowania.

Postanowiliśmy stworzyć coś wyjątkowego – projekt open-source. Piotrek kodował do samego lądowania samolotu w Nowym Jorku, gdzie mieliśmy zaprezentować nasz produkt. Mimo pustej sali, influencerzy zaczęli o nas pisać i projekt zaczął się rozwijać.

Jak przekonać zespół do wizji?

Ludzie nie lubią zmian. Trzeba opowiadać im historie – barwne, autentyczne. W Divante po każdej delegacji wysyłaliśmy zespołowi relacje, które pokazywały, jak wygląda praca na międzynarodowej scenie. To zmieniało ich nastawienie i budowało zaangażowanie.

Zatrudnianie sprzedawców

Zawsze stawialiśmy na zadania testowe. Prosiłem kandydatów, by spróbowali sprzedać mi nasz produkt, nawet jeśli dopiero go poznali. Chciałem zobaczyć, czy potrafią się uczyć i dostosowywać. Najlepsi potrafili poprawić się po pierwszej próbie i zmienić podejście.

Przykład rekrutacji na podstawie pasji

Podczas rozmów pytaliśmy o hobby i sposób jego rozwijania. Różnice były ogromne. Jedna osoba mówiła, że robi zdjęcia psu, a inna – że stworzyła własną galerię online, ucząc się programowania HTML. To pokazuje, kto ma determinację do rozwoju.

Refleksje końcowe

Globalna firma nie musi być gigantem z głośnym marketingiem. Może to być niszowy produkt na światowym poziomie. Kluczem jest skupienie na globalnych potrzebach klientów i przemyślana strategia działania.

Dzięki za uwagę! Jeśli macie pytania – śmiało! Chętnie odpowiem.

Obejrzyj pełne wystąpienie: