Redakcja: Końcówka roku i początek nowego to dla firm intensywny czas. Z jednej strony – zamknięcie wyników, z drugiej – planowanie 2026. W praktyce bywa tak, że właściciel ma w firmie wszystko… poza kontrolą nad finansami. Dlatego dziś rozmawiamy o tym, jak podejść do finansów strategicznie, a nie w trybie ciągłego „gaszenia pożarów”. Naszym gościem jest Marcin Barański z Level One Consulting – ekspert wspierający firmy jako zewnętrzny Dyrektor Finansowy (CFO).
Na co warto zwrócić uwagę przy zamykaniu roku finansowego 2025 oraz planowaniu 2026?
Redakcja: Co jest naprawdę kluczowe na przełomie roku?
Marcin Barański: Właściciele często myślą, że „zamknięcie roku” to głównie temat dla księgowości. Oczywiście – dokumenty muszą się zgadzać, ale z biznesowego punktu widzenia najważniejsze jest coś innego: wyciągnięcie wniosków z trzech podstawowych elementów sprawozdania finansowego – rachunku zysków i strat, bilansu oraz informacji dodatkowej. To one pokazują realny obraz firmy. Sprawozdanie finansowe nie jest po to, żeby „było zrobione”, tylko po to, żeby pomogło podjąć decyzje na kolejny rok.
Redakcja: Jakie wnioski można z tego realnie wyciągnąć?
Marcin Barański: Rachunek zysków i strat (RZiS) odpowiada na pytanie: czy firma zarobiła i na czym. Bilans pokazuje, ile firma ma i skąd ma – czyli jak finansuje swój majątek. A informacja dodatkowa często daje kontekst, który potrafi całkowicie zmienić interpretację liczb.
Zamiast pytać „czy wynik jest dobry”, warto zapytać:
-
czy wynik jest powtarzalny, czy jednorazowy,
-
jak wygląda relacja: przychody vs koszty stałe,
-
czy firma poprawia marżę, czy „dokręca sprzedaż” kosztem rentowności.
To jest moment, kiedy firmy powinny zrobić porządny przegląd finansowy – i dopiero na tej podstawie planować 2026.
Redakcja: A co z decyzjami podatkowymi na nowy rok?
Marcin Barański: Warto takie decyzje skonsultować z doradcą podatkowym. W Level One Consulting współpracujemy z takimi specjalistami w ramach stałych partnerstw. Przełom roku jest najlepszym – a czasem jedynym – momentem na uporządkowanie tematów formalnych, bo wiele zmian najłatwiej wdrażać od stycznia, bez „poprawek wstecz”. Są też decyzje, które podejmuje się tylko raz w roku.
Chcę podkreślić jedno: nie chodzi o rewolucję, tylko o świadomą decyzję, czy obecny model opodatkowania i organizacji kosztów wspiera firmę, czy utrudnia kontrolę. Model powinien być dopasowany do konkretnej organizacji – odradzam podejście w stylu: „bo kolega tak ma i mu działa”. Pytanie brzmi: jaką firmę i cele ma ten „kolega”, a jaki biznes i cele masz Ty. Warto też pamiętać, że strukturę buduje się nie pod firmę, która była, ale pod firmę, która będzie.
Dlaczego firmy się nie sprzedają?
Redakcja: Wiele firm teoretycznie „dobrze działa”, ale w praktyce nie da się jej sprzedać. Dlaczego?
Marcin Barański: Bo właściciele budują firmę tak, żeby działała… tylko z nimi. I to jest największy paradoks. Właściciel jest najważniejszym zasobem, ale jednocześnie staje się największym ryzykiem dla kupującego.
Najczęstsze powody „niesprzedawalności” to:
-
brak sukcesji i planu przekazania sterów,
-
firma oparta o markę osobistą właściciela, której nie da się „przenieść”,
-
właściciel jest w firmie, a nie poza firmą – bez niego biznes siada,
-
brak spisanych procesów i procedur – wszystko jest „w głowie”,
-
brak kluczowych umów (ustalenia „na gębę”) i/lub chaos w dokumentach,
-
brak przejrzystości danych (czasem przez mieszanie wydatków prywatnych i firmowych),
-
problemy z gotówką i płynnością.
Dla kupującego firma ma być przewidywalnym, działającym systemem. Jeśli nie da się przewidzieć wyniku, kosztów i przepływów – to taka firma nie jest generatorem zysku, tylko projektem wysokiego ryzyka.
Dyrektor Finansowy na godziny – partner, który daje przewagę konkurencyjną
Redakcja: Właściciele coraz częściej słyszą o modelu „CFO na godziny”. Na czym polega realna wartość?
Marcin Barański: Zewnętrzny Dyrektor Finansowy ma za zadanie zamienić chaos w finansach i decyzje podejmowane wyłącznie w oparciu o intuicję w przejrzysty system zarządzania oraz decyzje strategiczne oparte o twarde dane. W Level One Consulting porządkujemy finanse firm tak, aby stały się przewagą konkurencyjną – raporty mają być czytelne, a dane dostępne „tu i teraz”, a nie po kwartale, kiedy czas na decyzje już dawno minął.
Redakcja: Czym CFO różni się od głównej księgowej?
Marcin Barański: Księgowość jest niezbędna – ale jej rolą jest poprawność, zgodność, rozliczenia oraz dane historyczne. CFO patrzy inaczej: ma dać właścicielowi odpowiedź na pytanie „co robić dalej”.
W skrócie:
-
główna księgowa: dane wstecz, szczegółowo i dokładnie,
-
CFO: dane do przodu – prognozy, estymacje, scenariusze.
Redakcja: Kiedy CFO na etat, a kiedy „na godziny”?
Marcin Barański: W MŚP często nie ma sensu zatrudniać CFO na pełen etat, bo zwykle nie ma pracy w finansach na 160 godzin miesięcznie. Potrzeby są etapowe: zaczynamy od podstaw – audytu, który pokazuje, gdzie jest organizacja, co działa dobrze, co wymaga poprawy i czego brakuje w raportowaniu. Następnie wdrażamy narzędzia: budżet, cash flow, analizę marż, pulpity KPI i inne elementy controllingu. Po wdrożeniu często potrzebne jest wsparcie w obsłudze i utrzymaniu systemu. Z czasem, gdy firma rośnie, pojawiają się nowe potrzeby – część z nich jest projektowa, część ciągła, ale w niewielkim wymiarze godzin.
Właśnie dlatego model Dyrektora Finansowego na godziny daje dostęp do eksperta o wysokich kompetencjach, a jednocześnie jest elastyczny i możliwy do udźwignięcia w budżecie MŚP.
Księgowość a controlling – czym się różnią i jak je połączyć?
Redakcja: Wiele firm myli księgowość z controllingiem. Jak to rozdzielić?
Marcin Barański: Księgowość odpowiada na pytanie „co się wydarzyło”, a controlling na pytanie „dlaczego się wydarzyło i co z tego wynika na przyszłość”.
Księgowość może być perfekcyjna, a firma dalej może nie wiedzieć:
-
na czym zarabia,
-
który klient jest rentowny,
-
dlaczego dany koszt rośnie,
-
jak będzie wyglądał poziom gotówki i „poduszka finansowa” za kilka tygodni.
I tu wchodzi controlling: raporty zarządcze, analizy marż, budżetowanie i analiza odchyleń, pulpity KPI oraz szeroko rozumiane planowanie i prognozowanie.
CFO jest często „łącznikiem” pomiędzy księgowością a biznesem: korzysta z danych księgowych jako bazy do raportów zarządczych, następnie dokłada kontekst i zamienia je w syntetyczny materiał, na podstawie którego właściciel może podejmować świadome decyzje.
Finanse jako dźwignia rozwoju biznesu – wskaźniki, które podnoszą firmę poziom wyżej
Redakcja: Jakie wskaźniki naprawdę warto mieć w firmie?
Marcin Barański: Wskaźniki nie są po to, żeby „ładnie wyglądały w Excelu”. Mają dać wgląd w to, czy firma rośnie zdrowo i bezpiecznie.
W zależności od branży, kluczowe mogą być:
-
marża i zysk (rozbite na źródła i poziomy),
-
poduszka finansowa – gotówka na pokrycie kosztów stałych w słabszym okresie,
-
w usługach i subskrypcjach: MRR, churn, LTV,
-
w marketingu i sprzedaży: CAC,
-
w handlu i produkcji: poziom magazynu, zapasy rotujące i nierotujące,
-
w produkcji: analiza żywotności parku maszynowego.
Krytyczna jest też struktura przychodów. Czy firma opiera się na:
-
jednorazowych projektach,
-
ryczałtach,
-
kilku dużych klientach (ryzyko koncentracji),
-
czy ma zdrowy portfel i powtarzalność.
„Plan jest niczym, ale planowanie jest wszystkim” – dlaczego warto robić budżet?
Redakcja: Po co firmie budżet, skoro i tak wszystko się zmienia?
Marcin Barański: Właśnie dlatego warto. Budżet nie jest po to, żeby zgadzał się co do złotówki. Budżet jest po to, żeby firma miała punkt odniesienia.
Zrobienie budżetu to dopiero start. Prawdziwa praca zaczyna się potem:
-
spotkania miesięczne: wyniki vs plan,
-
rewizje budżetu: miesięczne lub kwartalne,
-
aktualizacja kolejnych miesięcy w górę lub w dół.
Redakcja: Jak robić to praktycznie?
Marcin Barański: Dobrze działa podejście „kroczące”, np.:
-
1M + 2M: analizujesz realny miesiąc, masz dokładny kolejny i przybliżony następny,
-
1M + 3M: masz większy horyzont, ale rośnie margines błędu.
Przykład na początku lutego:
-
realny styczeń,
-
dokładny szacunek luty,
-
przybliżone dane marzec (i ewentualnie kwiecień).
To pozwala planować bez udawania, że umiemy przewidzieć cały rok w styczniu.
Wielopoziomowa analiza marż – gdzie uciekają Twoje pieniądze?
Redakcja: Firmy często mówią: „sprzedaż rośnie, a pieniędzy nie ma”. Skąd to się bierze?
Marcin Barański: To klasyczny sygnał, że firma nie widzi marży na odpowiednim poziomie. Dlatego robimy analizę marż wielopoziomowo.
Przykładowe 4 poziomy:
-
koszty bezpośrednie,
-
koszty pośrednie,
-
sprzedaż i marketing,
-
zarząd i administracja.
Dopiero wtedy widać prawdziwy obraz – nie tylko „czy projekt jest rentowny”, ale czy rentowny jest cały model firmy.
Redakcja: Jak to podzielić w praktyce?
Marcin Barański: Tworzymy P&L / RZiS dla różnych przekrojów, np.:
-
wg usług i segmentów,
-
wg kanałów sprzedaży,
-
wg lokalizacji,
-
wg geografii.
Kluczowe jest też prawidłowe narzucanie kosztów:
-
liniowo,
-
wg zużycia (np. godzin pracy),
-
wg kluczy podziałowych wynikających z analizy.
Chodzi o to, żeby koszty rozdzielić jak najwierniej, bo inaczej firma podejmuje decyzje na fałszywych danych.
Prognozowanie gotówki i poduszka finansowa – kluczowy element prowadzenia firmy
Redakcja: Mówi się, że firmy nie bankrutują przez słaby wynik, tylko przez brak gotówki.
Marcin Barański: Dokładnie. To prawda, którą właściciele czują dopiero wtedy, gdy zaczyna brakować na przelewy. Dlatego cash flow jest absolutnym fundamentem.
Prognozowanie gotówki powinno być:
-
regularne (czasem nawet tygodniowe),
-
robione konserwatywnie,
-
oparte o realne terminy wpływów i wypływów.
Jest jeszcze temat kapitału obrotowego: firmy często mają pieniądze „na papierze”, ale nie mają ich na koncie, bo gotówka siedzi w należnościach i w magazynie.
Dlatego warto analizować wskaźniki rotacji:
-
należności,
-
zobowiązań,
-
zapasów (jeśli firma je posiada).
Bez działań obejmujących prognozowanie gotówki oraz analizę rotacji cash flow jest loterią.
Czas i spokój – czy poukładane finanse naprawdę to dają?
Redakcja: „Czas i spokój dzięki finansom” brzmi górnolotnie. To działa?
Marcin Barański: Działa, tylko ludzie myślą o tym zbyt abstrakcyjnie. Finanse dają czas na dwa sposoby.
Po pierwsze: ekspert zrobi coś szybciej. Praca w Excelu, analiza danych księgowych i tworzenie raportów przez osobę, która robi to raz na kwartał, jest walką: brakuje wprawy i pewności. Dla specjalisty, który robi to na co dzień, to znacznie prostsze – i przede wszystkim wiadomo, co robić.
Po drugie: właściciel przestaje marnować czas na rzeczy, których nie powinien robić. Jego rolą jest relacja, strategia, kierunek i decyzje – a nie ręczne zbieranie danych.
Redakcja: A spokój?
Marcin Barański: Spokój bierze się z przejścia:
-
od zarządzania „pożarem” do zarządzania strategicznego,
-
od decyzji „na czuja” do decyzji opartych o dane.
Co ciekawe, to nie zabija intuicji. To ją wzmacnia – bo można potwierdzać pomysły liczbami albo szybko je odrzucać, zanim przepali się pieniądze.
Piramida działań w finansach: kto powinien się czym zajmować?
Redakcja: Jak rozdzielić obowiązki, żeby właściciel nie był jednocześnie CFO, księgową i analitykiem?
Marcin Barański: Najlepszy obraz daje piramida:
-
Zbieranie danych – może robić to każda sumienna osoba w firmie, nie potrzeba do tego rozległej wiedzy finansowej.
-
Raporty – powinien przygotować ekspert (controlling / CFO).
-
Wnioski – również ekspert, bo tu potrzebna jest wiedza i doświadczenie.
-
Decyzje – właściciel, na spotkaniu miesięcznym, w oparciu o raport i wnioski.
I tu jest sedno: czas właściciela jest zbyt drogi, żeby robił poziom 1 i 2. Jeśli to robi, firma będzie działała w trybie operacyjnym, a nie strategicznym.
Podsumowanie: finanse jako system, nie jako obowiązek
Redakcja: Gdybyś miał zostawić właścicielom jedną myśl na 2026?
Marcin Barański: Finanse to nie jest tylko księgowość. Finanse to system zarządzania firmą. Jeśli masz liczby na czas, rozumiesz marże, widzisz cash flow i pracujesz na budżecie – firma przestaje być loterią. Zaczyna być przewidywalna. Przechodzisz od ciągłego gaszenia pożarów do zarządzania strategicznego. Uporządkowanie finansów daje lepszą przewidywalność, a dalej: wzrost, bezpieczeństwo i spokój.
Zostaw komentarz