2020 / 03 / 02

#24: Nie ma zależności między ilością pracy a jej efektami – Paweł Sieczkiewicz [wywiad]

clock 20:24 | via Marketing i Biznes

Audio:

 

Video:

 

Goście:

Michał Bąk

Prowadzący audycję „Marketing i Biznes”. Chce pokazać jak rozwijać firmę, radzić sobie z wyzwaniami jakie stoją przed przedsiębiorcami a także jak zarządzać swoją psychiką jako founder. Wszystko to po to, aby zbudować w Polsce dużo rentownych firm i rozwijać szczęśliwych przedsiębiorców.

Paweł Sieczkiewicz

CEO Telemedi.co

Wersja tekstowa:

MB: Dzień dobry. Dzisiaj jest ze mną Paweł Sieczkiewicz z Telemedico. Paweł przedstaw się, powiedz czym się na co dzień zajmujesz.

PS: Nazywam się Paweł Sieczkiewicz z Telemedico, na co dzień zajmuje się konsultacjami z lekarzami, czyli prowadzeniem platformy, która umożliwia skonsultowanie się z lekarzem przez czat, wideo, telefon, przesłaniem wyników badań i niekoniecznie szukaniem odpowiedzi w Google na to co nam dolega.

MB: Powiedz Paweł jak duży zespół posiadacie aktualnie?

PS: Telemedico to około 50 osób, które jest w tej części nie medycznej, czyli zarządzającej lekarzami i budującymi platformę i około 150 lekarzy, którzy udzielają konsultacje. Obecnie w 7 językach.

MB: Dlaczego akurat zajęliście się telemedycyną? Masz jakieś korzenie medyczne?

PS: Nie. Mam korzenie technologiczne, jako że byłem samoukiem programistą, który potem pracował w firmach jako Project Manager. Potem założył swoją własną firmę programistyczną, bo nie chcieli go słuchać programiście, którymi miał kierować, a którym kto inny płacił. Więc żeby go słuchali, założyć własną firmę programistyczną, jak miał dopiero tą firmę programistyczną, to spotkał wspólnika, który miał pomysł na zrobienie lekarzy online i tak powstała nasza firma.

MB: Bardzo, bardzo ciekawa rzecz. I chciałem cię zapytać właśnie o to, jakie kompetencje, które nabyłeś przez lata, uważasz że dzisiaj najlepiej procentują w przypadku waszego softu?

PS: Pewnie jakbyśmy się spotkali za rok, za dwa, za trzy, to odpowiedzi byłyby różne. I z takim nałożeniem kontekstu, to jakie przemyślenia na odpowiedź na to pytanie? W obecnej chwili, to się zajmuje, z jakimi problemami się zmagamy, to zdaje mi się, że to jest takie liniowe myślenie. Czyli jak jesteś w miejscu zero, chcesz dojść do miejsca jeden, to co się po drodze musi wydarzyć, takie rozbicie na bardzo małe klocki, żeby do tego dojść. Jak rozbijasz duży Cel na małe zadania, to okazuje się, że jest to po prostu lista rzeczy, które nie są żadnym rocket science, tylko po prostu trzeba je zrobić. Więc to jest takie liniowe mylenie, które wynika też w programowaniu. Jedno musi wynikać z drugiego. A druga umiejętność jest taka, że po prostu idziemy, robimy, nie poddajemy się. Mam takie przemyślenie, że zobacz, masz 200 dni roboczych załóżmy w roku. Jeżeli coś przesuniesz o jeden dzień, to właśnie o pół procenta opóźnia się rozwój swojej firmy w skali roku. Jeżeli coś przesuniesz o 2 dni to o 1%, później zmniejszyłeś potencjalnie rozwój swojej firmy.  I to jest takie myślenie odwrotne. Z drugiej strony się ten sam problem można ująć po prostu procentem składanym, że jeżeli wcześniej coś zrobisz, to masz dłuższy czas w życiu żeby się tym cieszyć, że to zostało zrobione i dłużej ci to procentuje. Jeżeli młodszym wieku nauczyłeś się mówić po angielsku, im dłużej możesz w swoim życiu prowadzić konwersacje,  które z kolei mogą się doprowadzić do czegoś innego. To są te kluczowe  umiejętności, to są te rzeczy, które staram się na co dzień robić. Tak, żeby oddzielać mięso od tłuszczu, mówiąc jeszcze bardziej obrazowo, które rzeczy faktycznie mają wpływ na jakiś cel, a które są takim dodatkiem dookoła.

MB: Powiedziałaś, że to opóźnianie w czasie może nas zastopować i trochę opóźnić. Chciałem cię zapytać, czy dla ciebie zarządzanie czasem z perspektywy osoby, która ma ponad 100 pracowników, czy jest dla ciebie istotne, kluczowe i jak na przykład zarządzasz na co dzień  swoim czasem?

PS: W tym wszystkim chodzi bardziej o oddzielenia tego tak naprawdę od  zarządzania czasem. Tylko zarządzanie priorytetami. Bo wszyscy mają taką samą dobę, nie ma tak, że nie ma na coś czasu. Po prostu to jest dla ciebie mniej ważne od innych rzeczy, które chciałeś zrobić, i na tym bym się skupił. Co jest priorytetem, a co jest tym, co wydaje ci się że jest priorytetem. Generalnie, gdzie jest port, do którego płyniesz. I które klocki mają cię do tego portu doprowadzić, a niektóre rzeczy są po prostu tylko tym, że czujesz się zajęty.

MB: Powiedziałeś o twoim co-founderze, którego już nie ma już w Telemedico. Możesz opowiedzieć trochę o historii, dlaczego na przykład Piotrka już w chwili obecnej nie ma w projekcie?

PS: Tak,  to zaczęliśmy robić firmę wspólnie i przez pierwsze 3 lata bardzo mocno rozwijaliśmy hipotezy wokół klientów indywidualnych. Czyli, jak sprawić żeby pacjent chciał sam zapłacić za konsultację z lekarzem, którego znajduje na platformie. I tworzyliśmy dużo hipotezy tego, z którą specjalizacją pacjent chciał rozmawiać, ile czasu musi czekać żeby chcieć się połączyć, jaką cenę ma zapłacić, ale na koniec dnia po takich wszystkich hipotezach i iteracjach, okazywało się że ilość ludzi którzy chcą w ten sposób odbywać konsultacje, płacąc z  własnej kieszeni, jest zbyt mała. Więc doszliśmy do etapu, kiedy przepaliliśmy pieniądze z tej inwestycji, dowiedzieliśmy się dzięki nim o tym, które hipotezy nie działają. Fajnie by było jakby działały, ale zawsze ryzyko czy będą działać czy nie. Więc ciężko pracowaliśmy ileś hipotez i okazało się, że one nie są trafne. Stanęliśmy przed takim wyborem, co dalej. Czy idziemy korzystając, testując kolejne hipotezy, czy zamykamy firmę. No i ja byłem tą osobą, która chciała dalej testować kolejności hipotezy w innych obszarach, czyli w obszarze B2B, a Piotrek był za tym żeby okej, już rezygnujemy. Więc w tym momencie ustaliliśmy, że skoro ja chcę dalej to rozwijać, to na jakich zasadach będziemy się w przyszłości rozliczać jeżeli projekt się uda będzie dalej żył, no i uściskując sobie rękę, poszliśmy w swoje strony.

MB: Budowanie rynku poza Polską. Na pewno wygląda inaczej. Możesz powiedzieć o tych różnicach? Czy tylko różnice kulturowe, czy jakieś jeszcze parametry powodują, że tam inaczej budujecie rynek niż w Polsce?

PS: Ogólnie wygląda bardzo podobnie. Czyli musisz mieć ludzi, którzy tobie ufają, musisz dostarczyć im usługę, której potrzebują, w cenie którą akceptują. I w momencie, w którym wierzą, że to jest ten moment, nie mają ważniejszych rzeczy do zrobienia. Natomiast teraz determinanty które są pośród tych głównych rzeczy, one się rozróżniają. Czyli co znaczy że ktoś ci zaufała?  W Polsce, co znaczy że ktoś ci zaufa w Turcji na przykład i tutaj wchodzą te  konteksty kulturowe. Na każdym rynku ktoś ci będzie bardziej skłonny zaufać, jeżeli masz już wielu klientów i on nie będzie pierwszym klientem. Więc barierę taką, jeżeli jesteś Polakiem pewnie łatwiej jest ci przełamać Polsce niż jak jesteś Polakiem, który próbuje zrobić biznes chociażby w Turcji. To, czy masz dobry Value Proposition jest mniej więcej w tym samym na różnych rynkach. Jeżeli do tej samej branży dostarczasz sługę. W naszym przypadku do branży ubezpieczeniowej, bo wszystkie firmy ubezpieczeniowe chcę obniżyć koszty, ale mogą się pojawiać szczegóły dotyczące tego, w jaki sposób te firmy realizują kontakt z pacjentem. Na przykład, jeżeli na jakimś rynku opieraliśmy to, że odnosimy sukces dzięki temu, że w taki sposób wygląda proces kontaktu z pacjentem to jeżeli na jakimś innym rynku ten kontakt wygląda w inny sposób, taki którego się nie przerobiliśmy, to zaczynamy znowu testować nową hipotezę, która zadziała albo nie zadziała. No bo pojawiło się właśnie wąskie gardło w całym naszym idealnym planie, którego się nie da przekopiować jeden do jednego. Więc trzeba dostosować się do lokalnego rynku, mimo że ktoś z boku może stwierdzić, że firmy ubezpieczeniowe to jest dokładnie ten sam model biznesowy na każdym rynku. Tak, ale…  No i tak naprawdę kluczowym, z naszego doświadczenia jest kontekst tego zaufania, które objawia się w pierwszej rzeczy zaufaniem do firmy i potem zaufaniem do osób, które reprezentują, tak naprawdę pogłębiając, bo zazwyczaj nie robi się biznesu z firmą, tylko z konkretnymi osobami. Więc z naszego doświadczenia pierwszą  taką kluczową rzeczą jest to, że musisz zatrudnić native, którzy mają doświadczenie na tym rynku, mają doświadczenie w branży, najlepiej sieć kontaktów osób, do których wiedzą że w pierwszej kolejności trzeba się udać, żeby tą bazową pulę klientów zbudować.

MB: I jak na przykład pozyskaliście pierwszego klienta, który wam zaufał w Turcji? Bo jednak to jest spora różnica kulturowa z naszym krajem.

PS: Mamy dwa, tak naprawdę jeżeli chodzi o tą ekspansję zagraniczną, my ciągle nie wybudowaliśmy nigdzie takiej samej sytuacji, w jakiej jesteśmy w Polsce. Po pierwsze w Polsce zajęło nam to 6 lat, ekspansję zagraniczną  robimy od 1,5 roku testując wiele hipotez. Na początku testowaliśmy to żeby próbować sprzedawać to z Polski, i z Polski udało nam się zrobić kilka transakcji. Natomiast to na rynkach, które traktują Polskę z dużym zaufaniem, jak np. w Czechach. Więc tam pozyskaliśmy kilku klientów robiąc to zdalnie. Natomiast na kolejnych rynkach już potrzebowaliśmy tej lokalnej obecności. Robimy to dwóch modelach. Albo w takim, że to my zatrudniamy tych lokalnych przedstawicieli, tworząc nasze lokalne struktury, albo poszukujemy – jak w przypadku Turcji partnera lokalnego, który wywodzi się z tej branży, który chce wziąć większe ryzyko na siebie, oczekując za to większej gratyfikacji, jeżeli się to uda. Więc tak naprawdę są dwa modele, które testujemy. Im bardziej czujemy się świadomi tego jak wygląda rynek i że on odpowiada temu, że jesteśmy w stanie dogadać się pod  względem kulturowym, pod względem legislacji,  pod względem kulturowości, tym bardziej idziemy w ten model budujemy swoje struktury. Im jest więcej niewiadomych, tym bardziej jesteśmy skłonni poszukiwać lokalnego, silnego partnera.Ale  tak naprawdę zazwyczaj będzie to i tak określało się, że  jeżeli na rynku, który uważamy że mamy dobry research na nim zrobiony, a i tak pojawi się super partner to bardziej pójdziemy w tą stronę, bo na koniec dnia liczy się jakość ludzi. Cofając się jeszcze do tego pytania, tak naprawdę nam pomaga to, że klienci nasi są często klientami międzynarodowymi. Czyli pracując z jednym ich oddziałem w jednym kraju, jest już łatwiej przejść do oddziału w kolejnym kraju. Mimo, że często są po prostu totalnie oddzielne firmy. Oni znają się tylko i wyłącznie z imienia i  nazwiska, natomiast  przepływy finansowe między tymi firmami nie istnieją, to są  po prostu te same brandy, natomiast  już im łatwiej jest zapytać kolegę z innego kraju, czy warto zaufać Telemedico, niż nie mieć takiej osoby, do której można to pytanie zadać i i zaufać. No bo jak przychodzi do ciebie sprzedawca to wiadomo że on ci sprzedaje, natomiast najlepszym sprzedawcą jest jeżeli twój klient, do którego, twój potencjalny klient, idzie z zapytaniem i faktycznie poleci, że to jest dobra sprawa.

MB: Prosicie klientów o intra, czy oni sami pokazują swoim?

PS: Są tacy i tacy, natomiast my zazwyczaj próbujemy nie wierzyć w przypadek i nie pozostawiamy sytuacji biernym.

MB: Okej, jak budujecie u siebie zespół? Czy macie osobę która jest od HR-u? Czy ty nadal rekrutujesz kluczowe osoby w zespole?

PS: Każda osoba,  która dołączy do firmy, która ma do tej części operacyjnej 50 osób, to są kluczowe decyzje. Natomiastu nas w praktyce  jest to zrobione taki sposób, że jeżeli chodzi o takie poziomy -1 do -2, to staram robić to ja osobiście lub mieć przynajmniej duży udział w procesie. W pozostałych częściach firmy to już szefowie obszarów tworzą te rekrutacje. Czyli nie mamy jeszcze stricte osoby do tego HR. 

MB: Najcięższy moment jaki mieliście u siebie w Telemedico? I co spowodowało, że nie rzuciłeś tego w tym momencie? Bo pewnie nachodziły takie myśli.

PS: Takie myśli każdego przedsiębiorcę pewnie nachodzą co  jakiś czas. Najczęściej wieczorami, potem się budzi rano i znowu ma werwę do działania. Więc akurat jeżeli ktoś ma takie problemy to uważam że to jest naturalna kolej rzeczy i po prostu trzeba iść  się wyspać albo iść na trening. Najcięższy moment to był w momencie kiedy, nawet pewnie nie w takim, kiedy tam się z Piotrkiem dogadywaliśmy to co dalej, tylko bardziej w takich momentach kiedy robiłeś hipotezę, już którąś z kolei i wiesz” nie, no teraz to już wszystko wskazuje na to, że wypali”. To były nasze czasy B2C, i okazywało się że kilka tygodni przygotowujesz się do odpalenia tego testu, zrobiłeś nowe powiedzmy warianty i okazuje się, że znowu nie działa. “Dobra, to następna na pewno wypali”. I znowu nie działa i to jest taki brak takiego światełka w tunelu. W momencie kiedy my się z Piotrkiem rozstawaliśmy ostatecznie, wcale nie był taki dla mnie najgorszy moment. Bo ja właśnie miałem hipotezę kolejną, w którą wierzę, bo to jest przechodzenie od porażki do porażki bez utraty entuzjazmu. Ja ten entuzjazm miałem, bo miałem przed sobą kolejną hipotezę w którą uwierzyłem. Najgorsze to są momenty, kiedy właśnie coś zrobiłeś i nie masz planu co dalej. Co spowodowało, że tego nie wyrzuciłem? Po prostu poszedłem dalej w rynek rozmawiać z klientami i przez te rozmowy z klientami nawet kiedy oni wylewają ci kubeł zimnej wody na głowę, zbierasz dużo inspiracji. “No dobra, to w tą stronę nie, ale coś w ramach, nie wiem  takiej godzinnej rozmowy padnie, że może warto to jeszcze spróbować”. I okazuje się, że wychodzisz z takiego spotkania z jakimś nowym światełkiem w tunelu. I to sprawia, że nie chcesz tego rzucić. Więc trzeba być blisko rynku.

MB: W jaki sposób się ty, jako founder rozwijasz? I czy na przykład te spotkania tak jak powiedziałeś podczas dzisiejszej rozmowy – czy masz coś takiego, że robisz regularnie spotkania z osobami, które mogą mieć wpływ na ciebie czy właśnie chociażby podsunąć jakąś hipotezę do przetestowania?

PS: Bardzo dużo rozmawiam z ludźmi, których uważam za autorytety, zarówno z rynku jak i z ludzi z totalnie z innych branż. I zacznę od tego rynku. Więc staram się być bardzo blisko klientów, rozmawiać z nimi o trendach, przychodzić do nich z nowinkami, które my robimy jak i nowinki, o których myślimy, po to żeby w ogóle odbyć z nimi temat czy to jest coś co ich interesuje albo czy widzą, że to jest w ogóle timing dla branży ubezpieczeniowej czy medycznej żebyś w coś takiego iść. Nawet jeżeli mi się coś wydaje że to może być w porządku ale z ich perspektywy to jest totalna futurystyka, to może wystarczy jeszcze trochę poczekać. Nie odkładać tego, nie skreślać, tylko odłożyć na półkę i do tego później wrócić. Lepiej robić rzeczy które są szybciej potencjalnie implementowalne, jako takie szukanie inspiracji. Natomiast druga część, to są osoby totalnie spoza branży, ale które zrobiły już duże rzeczy i jest statystycznie bardzo duża szansa, że zmagały się z bardzo podobnymi problemami, tylko po prostu w innych branżach. No i tak samo bardzo lubię oglądać kejsy jak inne firmy radzą sobie z poszczególnymi etapami. Albo nawet  analizować modele biznesowe, typu jak działa sieć holowników, która obsługuje firmy ubezpieczeniowe w zakresie holowania aut. Jak odbywa się tam zgłaszanie szkód i potem szukać korelacji między innymi branżami.

MB: Gdzie znajdujesz takie kejsy?

PS: Dookoła. Rozmawiam z ludźmi, którzy zrobili coś w nowych technologiach, nie będę leciał nazwiskami bo trochę tego byłoby dużo, zazwyczaj kogoś nie wymienię. Natomiast  mamy bardzo dużo w Polsce globalnych biznesów i ludzi, którym się udało. Co jakiś czas staram się przekonać kogoś, żeby przyszedł do nas do firmy i razem z naszym zespołem siadamy, opowiadamy o tym, co, jak robimy, robimy burzę mózgów i te zacne osoby z drugiej strony, mając takie totalnie myślenie out of the box, nie będąc na co dzień przytłoczonymi tymi naszymi operacyjnymi sprawami, mówią “A czemu nie robicie tego w taki, a taki  sposób?”. Powstaje z tego często burza mózgów,  i jest po kilka rzeczy, które każdy obszar wynosi z takiego spotkania. Bo ktoś po prostu ma doświadczenie w łączeniu kropek i widzi, że gdzieś te kropki można jeszcze w inny sposób połączyć. Tak samo ja się oddaje do dyspozycji w drugą stronę, bo to też również ja w ten sposób rosnę, poznając różne kejsy i modele co jak zadziałało.

MB: Telemedycyna jest stosunkowo świeżym tematem jakby nierozwiniętym jeszcze w niektórych obszarach. Powiedz mi jak w waszym przypadku wyglądało rozdziewiczanie i trochę edukowanie rynku. Czy towarzystwa ubezpieczeniowe, czy firmy, z którymi współpracujecie bardzo chętnie od samego początku kupowały brały,  czy jakby musieliście wykonać jakąś pracą u podstaw?

PS: Możemy się cofnąć do tego pytania jak wygląda sprzedaż zagraniczna, bo tak naprawdę jest dokładnie ten sam schemat. Czyli  dlaczego ktoś w Polsce ma  ci zaufać, po pierwsze jako osobie, że przychodzisz z czymś co będzie działało. Druga rzecz, dlaczego ma zaufać w ten produkt, który ty robisz, że to im pomoże, skoro nikt jeszcze tego nie robi dookoła. Więc my w pierwszej kolejności posiłkowaliśmy się kejsami, których sami nie mieliśmy, więc posiłkowaliśmy się kejsami naszej konkurencji po prostu zza oceanu. Zobaczcie, to działa za oceanem, więc jest szansa, że to też zadziała w Polsce, widzimy że to przynosi takie i takie korzyści, my ten produkt mamy, przetestujcie go z nami. Więc w taki sposób. A w momencie kiedy wydawało się że to zadziałało u jednej, drugiej, trzeciej firmy, to znikałą ta obiekcja, ale inni z tego nie korzystają, to “okej korzystają, to może będziemy czwartym, dziesiątym,  to już teraz spróbujmy”. Zresztą co tracimy jeżeli się nie uda? No najwyżej stracimy trochę czasu i pieniędzy, a ile tracimy jeżeli się okaże że się to udaje, a my z tego nie skorzystamy. To jest dokładnie taki proces. Pracując z firmą to nie jest tak, że pracujesz z całą korporacją, zawsze pracujesz z kilkoma osobami, które mają konkretne KPI do zbudowania w tej firmie. I chodzi o to żeby do nich dotrzeć pokazać, że jesteś profesjonalistą, że pomożesz im zrobić te KPI i jedną rzeczą jest dotrzeć, a druga rzecz to faktycznie to utrzymać i zrobić tą robotę.

MB: Dziękuję ci dzisiaj za poświęcony czas.

PS: Bardzo dziękuję.