34:46 | via Marketing i Biznes
Cześć, ja nazywam się Michał Bąk z Marketing i Biznes. W dzisiejszym odcinku chciałbym wam powiedzieć o pewnych błędach, które popełniłem, i które skumulowane dały dość potężną, ale drogą lekcję. Mianowicie jak przestrzeni osiemnastu miesięcy, czyli półtorej roku, spaliłem sto tysięcy złotych i czego się z tego tytułu nauczyłem. Oczywiście tytuł „spaliłem” jest nieco clickbaitowy i już wyjaśniam, co miałem na myśli. Oczywiście nie chodzi o palenie takie, jak robią to startupy które rosną, gdzie po prostu muszą wydawać pieniądze i często one są wydawane w sposób bezmyślny albo bardzo szybki. U mnie sytuacja jest nieco inna, bo nie chodzi o konkretnie spalenie, tylko po prostu o błędy, których można było uniknąć. Tym bardziej, że to nie jest osiemnaście miesięcy na początkowym stadium działalności gospodarczej tylko na jakimś już tam jej etapie. I dlatego chciałbym wam opowiedzieć o mojej historii, jak podczas tych 18 miesięcy wydałem, a właściwie nieumiejętnie wydałem ponad 100 000 zł na błędach, kosztownych błędach i co z nich wynika.
Pierwszy błąd to zatrudnianie niewłaściwych osób. I można powiedzieć śmiało, że nie da się zatrudniać wyłącznie samych specjalistów, którzy są perełkami dlatego, że bardzo łatwo może nas zmanipulować podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Jeżeli ktoś jest doświadczony, to na rozmowie kwalifikacyjnej zaprezentuje się lepiej niż po prostu jest w rzeczywistości. Ale to nie tylko chodzi o to, że zaprezentuje się lepiej. Czasami jest tak, że ta osoba, która do nas przychodzi dobrze się zaprezentuje na rozmowie kwalifikacyjnej, w innej organizacji też dobrze by sobie poradziła, ale u nas, w naszej firmie po prostu nie nadaje się do tego, aby podjąć wyzwanie, czy podjąć kulturę organizacji do firmy, do której dołącza. I tutaj zauważyłem, że sytuacjami które wymuszają błędy, są na przykład szybka rekrutacja. Jeżeli na przykład mamy projekt, który musi ruszyć w bardzo krótkim czasie i jest to presja, żeby człowiek, który dołącza do organizacji, dołączył do niej jak najszybciej, to wtedy zaczynają się błędy, a jeżeli nawet nie popełniasz błędu i zatrudnisz dobrą osobę, to ona widząc, że szukasz na gwałt, to nie zawaha się na przykład podwyższyć swojego wynagrodzenia o 30% – 50%, no bo widzi, że po prostu pali Ci się pod nogami grunt, wali Ci się grunt pod nogami i musisz po prostu jak najszybciej rozpocząć. Często my sami podczas rozmowy rekrutacyjnej wskazujemy, że wali nam się nam się grunt pod nogami i sami dajemy naszemu rozmówcy argument do podwyższania stawki w negocjacji. On wie, że jeżeli zaryzykuje i powie 30 – 50%, to być może my będziemy musieli się na to zgodzić, bo startuje projekt, bo potrzebuję ludzi na bardzo szybkim czasie, i tak dalej i tak dalej.
Kolejny błąd, który popełniałem podczas rozmów rekrutacyjnych, to wkładanie w usta kandydatów umiejętności, czy słów, których oni nie wypowiedzieli. Jeżeli zadam pytanie: czy nauczysz się czynności, bo ona ci pomoże w pracy, ona będzie po prostu często wykorzystywana na stanowisku, które będziesz piastował, no to kandydat, chciał nie chciał, w większości przypadków odpowie: „tak, no nauczę się”. Zapytasz się go o język mandaryński, on też prawdopodobnie powie ci, że się będzie uczył języka chińskiego, mandaryńskiego i tak dalej. Czyli jakby nawet jakbyś testowo zapytał się o rzecz, która jest bardzo ciężka w przyswojeniu, a kandydat nie miałby ochoty na naukę, to on i tak powie podświadomie, że on się tego nauczy, bo chcę dostać tą pracę, bo on chce ci zaimponować i tak dalej i tak dalej.
Kolejna rzecz to po prostu dawanie wkręcić się podczas rozmów rekrutacyjnych. Czyli osoba, która do nas przychodziła na jakieś stanowisko opowiadała, że potrafi to, opowiadała tamto i tak dalej i tak dalej. Jakby z doświadczenia na początku starałem się ufać, że jakby to, co coś mówi, jest prawdą. Natomiast CVki niestety, ale bardzo często kłamią, albo w zainteresowaniach opowiadają o rzeczach, które potencjalnie są ciekawe z punktu widzenia mojej organizacji. Czyli na przykład, jeżeli jest rekrutowana na stanowiska do agencji content marketingowej, na przykład na accounta, to miałem na rozmowie dziewczynę, która powiedziała, że interesuje się SEO. I tak szczerze powiedziawszy nie zweryfikowałem tego na rozmowie rekrutacyjnej. Jakby zaimponowało mi to, że interesuje się SEO, bo gdzieś tam, jeżeli mówimy o content marketingu, to będzie to ważne do wykorzystywania w naszej organizacji i taka umiejętność, znajomość SEO jest interesująca z mojej perspektywy. I ta osoba nie miała nawet bladego pojęcia o największych podstawach pozycjonowania. Zrobiliśmy jak już zrekrutowaliśmy krótki test po czasie, jak zauważyliśmy, że ma jakieś braki, zrobiliśmy jej krótki test pozycjonowania związanego z pozycjonowaniem i to był już po miesiącu, gdzie ona u nas pracowała. Czyli nawet gdyby faktycznie się interesowała, to powinna pogłębiać tą swoją wiedzę i ona wypadła naprawdę bardzo, bardzo blado. Jakby wpisała w zainteresowaniach, a nie miała kompletnie o tym pojęcia. Jakby ludzie bardzo często przekłamują swoje CVki. Lekcja z rekrutowaniem kosztowała mnie kilkadziesiąt tysięcy zł. Ja dla uproszczenia przyjąłem regułę, że chodzi o 20 000 złotych. To nie jest też tak, że wszystkie pensje i wszystkie płace, które towarzyszyły tym ludziom, kompletnie w stu procentach pieniądze wyrzucone w błoto, bo nawet osoby, które finalnie nie nadały się do naszej organizacji, coś tam jednak zrobiły, coś tam wniosły. Dlatego postanowiłem robiąc kosztorys błędów w okresie, to jako między 20 a powiedzmy 30 000 zł ten błąd. Literatura, która może ci pomóc jeżeli chodzi o zatrudnianie, czy pozbycie się presji szybkiego wzrostu w organizacji, to Rework dwóch ludzi, którzy stworzyli narzędzie Basecamp CRM i oni bardzo prosto uświadamiają, że jeżeli nie masz potrzeby, nie musisz rosnąć. Jeżeli jesteś SaaS’em z dużą automatyzacją nie musisz na siłę zatrudniać, tylko dlatego, że masz pieniądze. Nie musisz posiadać większego biura i tak dalej, i tak dalej. Też bardzo mocno uwagę przywiązują na model pracy zdalnej, która pozwala sięgać po większe talenty, bo masz dostęp wtedy do rynku ogólnoświatowego, a przynajmniej do naszego kraju, jeżeli na przykład twoja firma działa w obrębie Polski. Oprócz literatury chciałem przekazać pewne powiedzenie, które jakby uświadomiłem sobie i zresztą ono jest bardzo często przez menedżerów powtarzane, czyli „zatrudniaj wolno, a zwalniaj szybko”. I to jest chyba najlepsza reguła jeżeli chodzi o radzenie sobie z niewłaściwymi decyzjami, jeżeli chodzi o rekrutację.
Druga rzecz to posiadanie drogiego pieniądza w organizacji. Ja kilka lat temu wziąłem kredyt żeby szybciej rosnąć i paradoksalnie rozdmuchałem sobie oprócz tego, że jakby oczywiście zwiększyliśmy przychody, ale rozdmuchałem sobie też koszta swojej organizacji. I w momencie gdy na przykład klient, którego pozyskaliśmy przez to, że robiliśmy, odchodził, no to miałem rozdmuchane koszty powiedzmy przez nadmierną liczbę pracowników, przez fakt, że na przykład część infrastruktury w firmie powstała konkretnie pod danego klienta, więc jakby… i zbudowanie powiedzmy serwerów, zakup domen, zakup mediów pod danego klienta, to wszystko powodowało, że rozdmuchaliśmy sobie zbędnie koszty. Abonamenty też na niektóre prace musieliśmy po prostu podjąć, bo robiliśmy pozycjonowanie dla danego klienta poprzez właśnie content marketing i związaliśmy się też abonamentem na wykup publikacji w serwisach. I jakby to też spowodowało, że oprócz tego, że musieliśmy płacić ratę kredytu, to też podwyższyliśmy raty kosztów stałych, co spowodowało zamiast wzrostu organizacji, spowodowało w pewnym momencie, że nie tylko zatrzymaliśmy się ze wzrostem, ale wręcz miałem problemy finansowe, bo o ile przychód rósł dynamicznie, on się w pewnym momencie załamał, trochę nawet cofnął, a koszty nie cofnęły się tak łatwo. Jakby część tych rzeczy, na przykład kredyt, czy inne abonamenty, nie są tak szybkie w wypowiadaniu umów, jak na przykład to, że klient może w ciągu miesiąca zerwać umowę. Najlepiej jest do procesu wzięcia kredytu jest podejść na chłodno, zweryfikować, czy wzrost, który osiągamy będzie stabilnym wzrostem, czy wzrost, który osiągamy pokryje nadwyżkę, którą wygenerujemy z wzrostu kosztów. Bo o ile sam kredyt to jest rata, w moim przypadku to była rata 2000 zł, więc to nie była jakaś ogromna rata, ale z drugiej strony rozdmuchały mi się koszty, bo na przykład zwiększyliśmy w tym czasie biuro, zatrudniliśmy kolejnego pracownika, wzięliśmy abonamenty na usługi, które były nam w tym czasie potrzebne, żeby prowadzić klientów. Czyli jakby infrastrukturę też podwyższyliśmy. Więc takie rzeczy trzeba wziąć pod uwagę. To jest kwestia tylko i wyłącznie finansów, ale też trzeba wziąć pod uwagę mentalność, czy jesteśmy gotowi mentalnie budować organizację mając z tyłu głowy, że posiadamy pieniądz dłużny, że zwiększyliśmy sobie koszty stałe. Ja na przykład jak brałem kredyt nie miałem syna. On mi się pojawił w trakcie tego kredytu, więc presja trakcie wzrosła. I to jest bardzo ciekawe, bo biorąc kredyt jeszcze nie planowałem zakładania rodziny. Nie planowałem przyjścia na świat potomka. I on pojawił się i jakby ta presja urosła w międzyczasie jeszcze bardziej o czym tak na dobrą sprawę nie myślałem w momencie, gdy sięgałem po pieniądz dłużny. Tak jak widzisz więc finansowanie dłużne ma pewnie też plusy, bo trzeba też rozważyć, że wzrost nie zawsze jest mniejszy niż poziom rośnięcia zobowiązań, ale trzeba wziąć niestety pod uwagę też rzeczy, które wynikają z tego, że kredyt to nie jest wyłącznie finansowanie rat kredytu i spłacanie odsetek, ale to także jest koszt uzyskania większego przychodu, jest czasami połączony z większym wzrostem naszych kosztów stałych. I tak z tej lekcji nauczyłem się tego, że nie zawsze finansowanie dłużne jest dla mnie. W chwili obecnej wolę, gdy już jestem przy końcówce spłacania kredytu, wolę finansować się z pieniędzy, które pozyskujemy od naszych klientów. I literatura, którą polecam żeby zrozumieć ten temat to Inwestuj w swój dług, gdzie człowiek mówi o na nadpłacaniu swojego kredytu. A ostatnio, właściwe w ten weekend, znalazłem też fragment kursu Marcina Iwucia, który opowiada o nadpłacaniu kredytu, co prawda hipotecznego, ale zakładam, że wiele tam lekcji, wiele tam porad, które były w tym kursie, w tym fragmencie kursu, który jest dostępny za darmo na YouTubie są analogiczne do innych rzeczy. Powiedzenie, które pasuje tutaj doskonale do tego to: „pożyczasz pieniądze cudze, a spłacasz je swoimi pieniędzmi” więc to jest rzecz, którą chyba powiedział na jednym z wykładów Leszek Czarnecki. Być może to nie są jego słowa, ale zapamiętałem to z jednego z wykładów Leszka Czarneckiego, że właśnie tak to wygląda. Paradoksalnie Leszek Czarnecki pomimo tego, że zarządza Idea Bankiem sam jest przeciwnikiem kredytów. Więc to pokazuje, że ten mechanizm bankowości jest tak zbudowany, że bank zarobi, ty niekoniecznie.
Trzeci punkt, to podcinanie skrzydeł osobom wchodzącym do organizacji i mikrozarządzanie. Brzmi dla wielu dlatego, że część osób się nie przyzna do takiego postępowania, ale dużo osób ma problem z mikrozarządzaniem. Czyli przychodzi nowy człowiek do organizacji, nie ma żadnych manuali jak powinien funkcjonować. Jego pewność nie jest najwyższa, w dodatku jeszcze powoduje to fakt, że musimy zrobić mu pewien onboarding. I jeżeli tego nie zrobimy prawidłowo, on będzie niepewny siebie i w tej sytuacji może dojść do sytuacji, gdzie na przykład przez to, że będziemy go trzymali za rękę, że będziemy nim mikrozarządzać, będziemy się podpytywać kiedy się zakończy dany projekt, czy to już, czy to jeszcze nie już, jak to funkcjonuje, żebyśmy nie robili tego. Jeżeli osoba jest niesamodzielna to musimy ją zwolnić, a nie matkować. Jeżeli osoba jest samodzielna, bardzo źle świadczy o nas mikrozarządzanie. Wybijamy z tonu, on traci pewność siebie, podcinamy mu skrzydła i przez to, nawet jeżeli jest dobrym pracownikiem, będzie mniej efektywny, będzie niestety ale bardzo mocno zastanawiał się czy może zrobić daną rzecz, czy ty nie będziesz miał pretensji, czy ty nie będziesz miał innego spojrzenia na to i tak dalej, i tak dalej. Nie można łapać co chwilę za rękę, pomagać, przeszkadzać, w cudzysłowiu „pomagać i przeszkadzać”, bo to wszystko powoduje, że dana osoba naprawdę jest złamana. W skrajnych przypadkach może dojść do sytuacji, w której ona nawet nie wie, czy robi dobrze, czy tobie się to spodoba, więc naprawdę ma to ogromne konsekwencje.
Koszt tej lekcji to przynajmniej 10 000 zł, a myślę, że dużo więcej, bo to traci i mój czas i czas moich pracowników, moich współpracowników i powiedzenie jakie natrafiłem to że: „każda zapałka płonie tylko raz”. Czyli jeżeli raz złamiesz pracownika, zbijesz jego pewność siebie, być może jego pewność siebie nie wróci do stanu faktycznego, z którym on przychodził do twojej organizacji i będziesz miał przez to gorszego pracownika.
Czwarty to bywanie na każdym spotkaniu, spotykanie się na mieście, osobiste spotykanie i raportowanie do klientów jako ja, Michał Bąk, czyli właściciel organizacji. Nie każde spotkanie na pewnym etapie powinno być dla nas. Nie powinniśmy chodzić na każde spotkania. Nie powinniśmy robić tego wszystkiego sami, nie powinniśmy wysłuchiwać, nie powinniśmy analizować każdego mikroprocesu w firmie. Od tego, jeżeli budujemy organizację skupioną na ludziach, powinniśmy mieć odpowiednie jednostki za to odpowiedzialne. Tak samo jak nie na każdym spotkaniu ty powinieneś być. Jeżeli jesteś na przykład sprzedawcą w swojej organizacji musisz przemyśleć, czy to jest droga, do której chcesz dążyć dlatego, że to powoduje, że musisz iść na spotkanie z klientem. Często później klient, jeżeli uzna cię za profesjonalistę i kupi od ciebie, będzie zdziwiony, że ty nie odbierasz od niego telefonów, jak na przykład projekt nie idzie dobrze. Więc jak ty jesteś sprzedawcą, ty sprzedajesz projekt i źle onboardingujesz klienta, czyli że nie przekażesz, że od dzisiaj będzie się z panem kontaktowała osoba X, bo ona jest u nas project menedżerem, nie zrobisz dobrego onboardingu, wejścia tego klienta w projekt, to może się okazać, że ten klient będzie miał pretensje, że nie odbierasz od niego telefonów, dlaczego nie statusujesz mu. On cię uznał za profesjonalistę i podpisał z tobą umowę, a później zniknąłeś. I należy sobie zadać kilka ważnych pytań. Czy moja organizacja jest na takim etapie, że ja powinienem być sprzedawcą? Czy moja organizacja ma dobry proces onboardingu po moim sprzedaniu. Jeżeli ja już spiąłem transakcję, to czy dobrze zonboardingowałem klienta, który jest świadomy, że później na dalszym etapie to nie ja będę odbierał telefony, to nie ja będę odpowiadał na maile, tylko cały proces jest przekazywany.
Kolejna rzecz: czy każde spotkanie wymaga twojej obecności, a może da się otrzymać po prostu podsumowanie z niego, jeżeli wymaga to w ogóle podsumowania i twojej ingerencji to, co się działo, ten status i tak dalej.
I kolejne pytanie to zadaj sobie pytanie, czy wszystkie spotkania są w ogóle dla twojej organizacji niezbędne. Jeżeli na przykład klient wymaga raportowania co miesiąc, pytanie czy to nie jest dodatkowy koszt, który powinien być na fakturze. Jeżeli tak, to czy to jest raportowanie w miejscu siedziby klienta, czy to jest raportowanie na miejscu, w twoim budynku, twoim biurze. I pytanie jest też takie, czy jeżeli masz już takiego klienta, który chce się regularnie spotykać i omawiać progres, który jest robiony z waszą powiedzmy kampanią, czy z waszym projektem, to czy to jest przeliczane w projekcie i czy pamiętasz o tym, żeby te dojazdy i to wszystko skalkulować. Koszt lekcji tutaj mogę określić na pewnie 10 000 zł, a literaturę którą polecam bardzo, bardzo mocno w tym zakresie, to Esencjonalista. To pozycja, która pokazuje jak właśnie w sposób dosłowny brać esencję najważniejszych rzeczy w zarządzaniu, prowadzeniu swojego życia, bo tam jest też dużo odnośnień nie tylko do spraw firmowych, ale też do prywatnych. I dlatego bardzo mocno polecam tą literaturę.
Kolejny punkt to niekontrolowanie cash flow i to jest bardzo drogi błąd. Jakby bardzo ciężki do policzenia finalnie, bo nie wiemy nie wiemy jak to na konkretnych przepływach policzyć. Ale chodzi o to, że po pierwsze podejmowaliśmy się działań, które nie były w firmie niezbędne, na przykład wchodziliśmy w nowe projekty, realizowaliśmy dużo rzeczy, które są zbędne, źle na przykład wydawaliśmy pieniądze na marketing. Bo na przykład nie potrzebowaliśmy leadów, a my je generowaliśmy. Czas marnowaliśmy na robienie rzeczy, które nie są adekwatne, i nie są w tym momencie potrzebne, nie są elementem naszego focusu, i nie są corem naszego biznesu. Dodatkowo jeszcze wydawaliśmy pieniądze, których jeszcze nie posiadaliśmy na koncie, czyli na przykład klient mówił, że podpisze z nami umowę. My już myśleliśmy, że już mamy ten kontrakt. Wchodziliśmy do transakcji, nie dochodziło do transakcji, a my już na przykład mieliśmy pod tego klienta serwer kupiony i jakieś inne rzeczy, które były wymagane. Bo chcieliśmy przyspieszyć proces. Bez żadnej zaliczki, bez umowy, po prostu „na gębę”. Ktoś powiedział, że robią to z nami i my już zaczynaliśmy robić.
Dywersyfikacja to kolejny element tego, jeżeli się załamują usługi, stracisz wszystkie źródła dochodu, to dywersyfikacja jest dobra, ale też nie taka żeby tracić focus nad corem biznesowym, ale to dojdę do tego w kolejnych punktach. I dywersyfikacja nie tylko na wzgląd usług, ale też na to, ile kluczowy klient dostarcza do organizacji pieniędzy. Czyli jeżeli mamy klienta, który dostarcza nam 30 – 40% finalnego przychodu jest to dla nas bardzo duży problem, bo powinniśmy pamiętać, że taki klient, stety niestety, ale w momencie odejścia powoduje, że mamy bardzo, bardzo duży problem. I tutaj jeżeli chodzi o literaturę to bardzo mocno polecam książkę Po pierwsze zysk. To jest publikacja, która pokazuje jak powinniśmy podchodzić do wydawania pieniędzy, jak po prostu dywersyfikować portfele klienckie, jak żyć mniej stresująco, jak wypłacać sobie wynagrodzenie, bo jakby o to w tym wszystkim chodzi.
Kolejny aspekt, dla którego traciłem pieniądze, to konsumpcjonizm. I wielu szefów organizacji ma coś takiego, że jeżeli prowadzi firmę, to mu się należy lepsze życie, więcej rzeczy, droższe samochody i tak dalej, i tak dalej. To powoduje, że po raz kolejny rozdmuchujemy. I to też jest, konsumpcjonizm jest też pułapką, bo czasami wydaje mi się, że możemy wpaść w nią dlatego, że nie zauważamy, bo to są mikrotransakcje, którym ulegamy, typu: pójdziemy sobie na miasto zjeść, zrobimy zakupy rzeczy, których nie potrzebujemy i tak dalej, i tak dalej. Jakby jednostkowo to jest czasami kilkadziesiąt złotych nadpłaty, czasami trochę drożej nam to wyjdzie, kilkaset, i my tego nie zauważamy w ciągu roku, bo takich mikrotransakcji może być kilkadziesiąt. W skrajnych przypadkach nawet kilkaset, bo jadam na mieście zamiast w domu, bo kupuję rzeczy, których nie potrzebuję, potem one się walają i tak dalej, i tak dalej. Więc jakby konsumpcjonizm jest bardzo mocno ukryty, bo to nie muszą być transakcje na tysiące złotych, żebyś ty je zauważał, tylko to mogą być dużo mniejsze pieniądze i przez to możesz zlekceważyć ten problem. Ja określiłem swój konsumpcjonizm podczas tych osiemnastu miesięcy na 5000 zł, ale gdybym się dobrze zastanowił mogłoby się okazać bardziej brutalnie, że to jest dużo więcej, że wydawałem na przykład na rzeczy, których nie potrzebowałem, albo jadłem więcej niż potrzebowałem, zapychałem się, robiłem różne rzeczy, których nie powinienem. Literatura, którą polecam to Firma czyli ty. To jest książka, która pokazuje jak… to jest książka, która według mnie trochę podobna do Po pierwsze zysk, ale pokazuje, jak być małą organizacją nieprzejadającą swoich ciężko zarobionych pieniędzy, jak trochę ograniczyć konsumpcjonizm versus to, że żyjemy bardziej szczęśliwie, żyjemy tak jakbyśmy chcieli żyć i organizujemy swoją firmę jako firmę, która ma nam służyć.
Kolejny punkt, o którym już trochę powiedziałem, to budowanie side projektów, nieracjonalna dywersyfikacja. Bo o ile wcześniej powiedziałem, że ta dywersyfikacja jest potrzebna na wzgląd przychodów, pochodzenia przychodów z jakichś usług i o ile jest to potrzebne jeżeli chodzi o podział na klientów to uważam, że budowanie side projektów, które nie są gdzieś zespolone z tym, co robimy może powodować, że tracimy focus, że wydajemy pieniądze i czas, który moglibyśmy dużo lepiej zainwestować wewnątrz organizacji. I ja takich projektów trochę zbudowałem, m.in. Bon Junior, który polegał na tym, że to był portal pracy dla juniorów, którzy szukają swojego często pierwszego zajęcia. Ale nie jest za bardzo to połączone z MiBem. Gdybym zrobił, nie wiem, kursy, albo matchowanie firm, z którymi współpracujemy z juniorami, byłoby to dużo lepsze i dużo bardziej bliskie temu, co robimy. Natomiast poświęciłem trochę środków własnych i trochę czasu swojej i tak niedużej organizacji, swojego czasu dużo poświęciłem. Dużo o tym myśleliśmy, dużo o tym rozmawialiśmy, dużo czasu na to poszło, a okazało się, że finalnie się niestety, ale ten projekt nie został udźwignięty chociażby na wzgląd czasowy. Warto sobie zadać pytanie czy to, co robimy jako side project nie kanibalizuje naszego core biznesu w jakikolwiek sposób. Czyli nie odciągamy zasobów, nie wydajemy pieniędzy, które powinny być przeznaczone na core biznes i tak dalej, i tak dalej.
Kolejna rzecz to jak bardzo ta usługa może być skorelowana i jak bardzo może być na przykład dokładana jako upsell do istniejących już usług. Jeżeli na przykład stworzylibyśmy coś, co się przyda naszym aktualnym klientom i jest side projektem, czyli moglibyśmy pierwsze przychody naszymi istniejącymi klientami już zacząć spłacać. Więc to też jest ważne żeby sobie określić takie rzeczy. Ja wyliczenie tego błędu traktuję jako mniej więcej 20 000 zł. Być może jest to trochę więcej. Natomiast wydaje mi się, że w miarę dobrze to policzyłem, bo potrafiłem skalkulować ile mniej więcej czasu na to poświęciliśmy, ile czasu trwało wdrożenie, jak bardzo odciągnąłem ludzi i ile kosztowało też jeżeli chodzi o development produktów. I jeżeli chodzi o literaturę związaną z side projektami, to polecam dwa anglojęzyczne fora Indie Hackers i Starter on. I to są dwa źródła, dwa media, które bardzo mocno traktują właśnie o tworzeniu side projektów w sposób rentowny, zorganizowany, przemyślany, więc uważam, że to są bardzo dobre źródła jeżeli chodzi o to, kiedy budować te side projekty, jak je robić, żeby były efektowne.
Brak umiejętności mądrego delegowania, to jest punkt następny, punkt ósmy. Gdy budujesz swoją firmę, zwłaszcza w pierwszej fazie, przychodzi syndrom Zosi samosi i to jest zrozumiałe i na początkowym etapie jest to gdzieś do usprawiedliwienia, jeżeli jesteś sam. Chcesz wszystko zrobić sam. Chcesz zrobić sam księgowość, chcesz samemu wystawiać faktury, samemu chcesz robić to, tamto i tak dalej. Jakby nawet nie tyle co chcesz, co po prostu musisz. I z tego tytułu ten syndrom Zosi samosi dalej idzie z tobą wraz z rozwojem organizacji i w momencie, gdy ty na przykład jesteś dużą firmą, też zaczynasz robić te same rzeczy, które robiłeś jak byłeś małą organizacją. Chcesz sam pisać teksty, chcesz sam poprawiać stronę, budować stronę etc., co jest drogą donikąd dlatego, że niestety, ale nie możesz tak zrobić dlatego, że tracisz swój czas. Być może wykonałbyś to trochę lepiej niż twój pracownik, współpracownicy, czy outsourcing, ale niestety doba nie jest do przeskoczenia i niestety nie rozciągnie się. I to co robiłeś kiedyś, coś, co sprawiało ci frajdę niestety, ale musisz wziąć pod uwagę, że zmieniają się realia, twoje trajektoria powinny się też zmienić i tutaj musisz pamiętać o tym, żeby w mądry sposób delegować. Bo kontrola delegowania jest mniej pracochłonna niż robienie wszystkich rzeczy, które byś mógł wydelegować. Literaturę, którą polecam to jest Stworzona do sprzedaży. I tutaj mniej więcej chodzi o to, że właśnie był sobie jegomość prowadzący agencję reklamową, który nigdy jakby nie robił delegatury. Zawsze robił wszystko sam i przez to był niezastąpiony. Ale jeżeli przychodził urlop, zawsze musiał robić wszystko sam na tym urlopie, nie wypoczywał efektownie i tak dalej, i tak dalej. Ta książka pokazuje, jak zrobić organizację, która będzie uniezależniona od jednego człowieka. Ona się opiera o to, aby mądrze delegować.
Każdy kolejny punkt, a jest nim generowanie większej liczby zapytań, które możemy zrobić, to powoduje też, że jest to dla nas złodziej czasu, bo musimy te leady obrobić, ale też te generowanie leadów powoduje, że niestety, ale też pieniądze wydajemy na to. Jeżeli na przykład mamy określoną liczbę leadów i nadal je generujemy, to często one są kosztem jakimś. A to poświęconego czasu na ich wygenerowanie, a to na kampanię Adsową, a to to, a to tamto. Więc trzeba mądrze niestety podchodzić do kosztów pozyskiwania zapytań i robić ich tyle, generować i tyle, ile nasza organizacja jest w stanie dobrze obrobić. Bo jeżeli mamy więcej, trzy razy więcej zapytań, cztery razy więcej zapytań niż jesteśmy w stanie obrabiać, to one przepadają, bo nikt nie chce czekać na zapytanie. Nikt nie lubi bardzo długo czekać na odpowiedzi między mailami i bardzo często jest tak, że oni biorą kolejne wykonawcy, który w stanie się szybciej reagować. A my tracimy bardzo fajne transakcje i przede wszystkim wizerunek, bo ta osoba później niestety, ale mówi do nas, że „skorzystałbym z waszej usługi, bo słyszałam dobre opinie, ale niestety bardzo wolno odpowiadaliście i się przestraszyłem, że mój projekt będzie tak samo realizowany”. I tak właśnie mniej więcej odpowiedziała mi jedna klientka, która kiedyś czekała u nas całkiem długo na odpowiedź w sprawie realizacji usługi. Powiedziała, że przyszła do nas z rekomendacji i powinna z nami współpracować, ale przez to, że odpowiadaliśmy jej bardzo długo zniechęciła się i po kilku latach ta transakcja po prostu przepadła.
To tyle jeżeli chodzi o moje podsumowania palenia pieniędzy. Mam nadzieję, że mocno ci pomogłem. Jeżeli masz swoje metody na niepalenie pieniędzy i asekuracyjne podejście, ja z chęcią tego wysłucham. Więc napisz w komentarzu, jeżeli słuchasz tego na YouTubie, napisz w komentarzu jeżeli na iTunes, to daj komentarz, co robisz aby nie palić w firmie bezsensownie pieniędzy.
Dziękuję bardzo. Ja nazywam się Michał Bąk, a to był podcast o tym, jak przepaliłem ponad 100 000 zł w ciągu osiemnastu miesięcy.
Na razie.
Zostaw komentarz