#07: Checklista foundera p1 [solo]

Wersja tekstowa:

Czołem, witam wszystkich po wakacjach. Mam nadzieję, że wypoczęliście. Tym odcinkiem chciałem zacząć serię pewnego rodzaju podcastów dla founderów, dla osób, które prowadzą biznesy, pewnego rodzaju przedsięwzięcia, czy side projekty, które być może później ewoluują w biznesy na całe życie. Oczywiście, wiąże to się z naszą konferencją Founders Mind, na którą bardzo serdecznie zapraszam 24 października. W Hubie odbędzie się. Szczegóły na ten temat znajdziecie w opisie tego podcastu mam nadzieję, że do zobaczenia w Warszawie.

Ten odcinek będzie specjalny i będzie przeznaczony, będzie checklistą swego rodzaju, dla founderów i osób, które właśnie posiadają jakieś przedsięwzięcia. Bo jakby, to nie jest tylko i wyłącznie dla osób prowadzących firmę, bo ta część jest na tyle uniwersalna, że jeżeli prowadzisz jakiekolwiek projekty, które mają podobne składowe co prowadzenie firmy, na przykład fundacja, to też taka checklista może ci się przydać.

Zacznijmy od samego początku. Pierwszy segment tej checklisty, to będzie cash flow. No i pierwszy punkt z naszej checklisty, to: zawsze negocjuj terminy płatności faktur. Jakby często duże podmioty nakładają na nas pewnego rodzaju presję, że musimy zgodzić się na 30dniowe terminy płatności albo i dłuższe, 60, niektóre 90dniowe terminy płatności. Jest to powszechne w branży budowlanej, FMCG. Jakby pracowaliśmy z takimi podmiotami i te podmioty roszczą sobie prawo do długich terminów płatności faktur. Oczywiście każdy biznes działa pod siebie, więc jakby oni wiedzą jaką mają strukturę płatności od swoich klientów, od swoich podwykonawców od swoich wykonawców i tak samo u nas jest jeżeli chodzi o płatności faktur. My też negocjujemy, że maksymalnie między 7 a 14 to jest zdrowy dla nas, dla naszego cash flow termin płatności faktury. I to jest punkt pierwszy.

Punkt drugi, to zarządzanie windykacją wewnętrzną. Stworzenie mikro procesu związanego z windykacją miękką, czyli windykacją wewnętrzną. Jeżeli oczywiście nie uda nam się tym procesem windykacji wewnętrznej, tak zwanej miękkiej, załatwić porozumienia, to oczywiście kierujemy sprawę dalej, do jakiegoś windykatora lub do kancelarii prawnej, która zajmuje się ściąganiem takich należności. I tutaj właśnie chcieliśmy pokazać wam, jaki jest u nas system. U nas system jest nieautomatyczny, ale można zrobić to automatycznie. Jeżeli umiecie trochę programować, to na pewno zrobienie takich przypomnień via mail nie będzie w ogóle ciężkim tematem.

I tutaj my robimy coś takiego, że w dniu terminu płatności faktury mówimy, że właśnie dobiega końca. Później dwa dni po terminie płatności faktury. Później to stopniujemy jest to na przykład 5 dni, 14 i tak dalej i tak dalej. Jeżeli jakby nie uda nam się tą windykacją taką polubowną, miękką, tego wykonać, to potem tam jest jeszcze informacja o ostatnim jakby upomnieniu. Później przedsądowe upomnienie o płatność. Kolejna płatność jest już nie przedsądowa, tylko jakby kierujemy sprawę do windykacji i ta windykacja pomaga nam te należności uzyskać.

Kolejna sprawa to przedpłaty, system przedpłat. Oczywiście w przypadku takich miesięcznych abonamentów jest to w miarę proste i jakby w usługach typu SaaS jest to wręcz normalne, że jakby przedpłacamy daną usługę, dane, dany soft. Natomiast uważam, że warto spróbować zastosować to też w innych rodzajach usług. Jeżeli ma się na przykład usługi księgowe, kancelarię prawną, czy tak jak my usługi marketingowe w modelu przedpłat, i jakby co któryś klient, jakby przypuszczam, że poniżej 10%, zgadza się na taką optymalizację, bo zazwyczaj to się wiąże z lepszą ofertą, albo bogatszą albo odrobinę tańszą. Jestem totalnym przeciwnikiem rabatów, natomiast jeżeli ktoś zgadza się na przedpłacenie roczne albo półroczne albo nawet kwartalne, to warto jakby zachęcić go jakąś obniżką czy jakimś specjalnym bonusem, który jest niedostępny dla innych klientów. I powiem tak, zazwyczaj na takie przedpłaty zgadzają się dwa rodzaje firm. Po pierwsze są to firmy, które nam ufają bo już z nami współpracowały i jakby nie boją się na przykład zapłacić za rok z góry. A drugie firmy, to są firmy, które są już dużo większymi podmiotami i wiedzą, że sam proces przeprocesowania płatności będzie bardzo długo trwał, i dlatego one na przykład wolą jednorazowo podejść do tego tematu, i na przykład wziąć i przedpłatę roczną wykonać, bo jest ona tak samo czasochłonna w realizacji jak na przykład jedno miesięczna opłata.  Więc wiedzą, że jeżeli nie zrobią tego, to będą co chwilę musieli latać po podpisy. Będą musieli do na przykład filii, która znajduje się w innym kraju uzyskiwać zgodę i tak dalej i tak dalej. I dlatego uważam, że to jest jakby też taki sposób, żeby uzyskiwać lepszy cash flow, to jest właśnie negocjowanie w sposób taki, że dajemy wam jakiś bonus, czy coś fajnego w zamian za to, że wy dokonujecie przedpłaty.

Kolejny bardzo często pomijany punkt, czyli punkt czwarty, jest to terminowe realizowanie projektów. Jeżeli na przykład działamy w modelu zaliczkowym, to od tego jak szybko zrealizujemy, jak skutecznie zrealizujemy dany projekt, będzie zależało to, kiedy otrzymamy od naszego kontrahenta pieniądze za daną realizację. Więc opóźnianie, czy to celowe, czy niecelowe, czy na przykład opóźnienie przez bycie nieskutecznym, albo przez słabe zarządzanie projektami jest dla nas po prostu nieekonomiczne i powoduje też często zatory płatnicze. Bo w momencie wyceny realizacji projektu nie doprowadzamy do takiej sytuacji, że bierzemy i na przykład na przykład robimy bufor związany z opóźnieniami związanymi z projektami, które mogą wyniknąć nie tylko z naszej nieudolności, ale też związanych z kwestią akceptacji klienta rzeczy. Więc warto na przykład w uwzględnieniu wyceny zrobić bufor na opóźnienia, te opóźnienia wynikające też z opieszałości, albo z tego, że klient niestety ale trochę wolniej akceptuje. Warto taki bufor po prostu posiadać.

I teraz bardzo ciekawa rzecz, której jakby stosowanie, jak pracowałem w zespołach 10 osobowych i mniejszych bardzo dobrze się sprawdza, ale zakładam też, że to jest też po prostu skalowalne, bo na przykład mój kolega, który zatrudnia 30 osób tak samo robi. Robią coś takiego, jak odgórny catering. Zamawiają każdego rano, na przykład na firmowym Slacku jest coś takiego, jak „w dzisiejszym cateringu dają…” i powiedzmy wymienia się trzy cztery potrawy i każdy z zespołu mówi: „chce 3, chcę 2”, czyli jakby zamówienie konkretnego zestawu. Dzięki temu każdy je to, co chce w tym cateringu, no i dodatkowo zespół nie rozprasza się, nie wychodzi na miasto. Bo jak masz na przykład zespół już właśnie takie jakby dziesięć osób i więcej, i każdy się rozpierzchnie po mieście, no to tracisz w ciągu dnia bardzo dużo godzin roboczych, które prawdopodobnie na pewnym etapie, są dużo droższe niż zamawianie posiłków dla zespołu. Więc takie odgórne nakładanie cateringu jest dobrą metodą, aby zespół po prostu, który jest u ciebie na miejscu, nie rozproszył się po mieście, nie zaczął chodzić do knajp, jeszcze każdy w innych godzinach. I to wszystko powoduje, że przez cały dzień ludzie są na posiłkach, na przerwach. Dochodzą jeszcze typowe przerwy typu „papieros” i tak dalej. I to powoduje, że jakby ta efektywność jest mniejsza. Opowiem też o tym przypadku produktywności, ale to też jest dobre zarządzanie pieniędzmi, bo optymalizuje wbrew pozorom nam bardzo duże sumy pieniężne, które wynikają z tego, że szybciej jesteśmy w stanie realizować projekty paradoksalnie. Bo jeżeli zespół nie rozprasza się na mieście, nie wychodzi na miasto podczas przerwy obiadowej, i nie wraca po półtorej godzinie każdy pracownik średnio, bo biorąc pod uwagę to, że tego pracodawca często nie kontroluje, czy osoba która zarządza zespołem. To się okazuje później, że ta przysłowiowa 30 – 40 minutowa przerwa obiadowa zamienia się w półtorej godzinny sprint, bo ludzie na przykład wychodzą, zanim wrócą, zanim się wdrożą do pracy i tak dalej i tak dalej. To zamiast tych 30 – 40 minut tracimy półtorej godziny, za które tak na dobrą sprawę my musimy ponosić odpowiedzialność finansową. Więc warto przeliczyć, czy nie bardziej opłacalne byłoby odgórne zamawianie cateringu dla całego zespołu.

Okej. Omówiliśmy kilka punktów cash flow. Oczywiście to nie jest wszystko, ale pozostałe punkty będę umawiał w kolejnych seriach checklistowych dla founderów. Przejdźmy trochę teraz do innego działu – HR, onboarding, budowanie zespołu. Pierwszy punkt w tym segmencie, to przygotowywanie się na rozmowy kwalifikacyjne. Brzmi trochę jak absurd, bo to my jesteśmy tymi founderami, tymi osobami, które mają zatrudniać, ale naprawdę nie pomyliłem się. Chodzi o to, aby do każdej rozmowy kwalifikacyjnej przygotowywać się. Nie tylko pracownik potencjalny, czyli kandydat musi się przygotować, ale my również. Jeżeli zaczynamy na spotkaniu rekrutacyjnym zadawać bardzo głupie pytania, takie, jak na przykład: „jak widzisz się za 10 lat”, czy zadajemy pytania, które są totalnie niezgodne z CV naszego kandydata, to my właśnie w oczach potencjalnego kandydata wychodzimy na idiotów. Wychodzimy jako osoba, czy firma, bo reprezentujemy firmę, która jest nieprzygotowana do rekrutacji. Nie wiemy czego oczekujemy, nie wiemy jak zadawać pytania, nie wiemy czego chcemy i tak dalej i tak dalej.

Kolejny aspekt to, to że często rekruterzy, zwłaszcza CEO’si jako rekruterzy bawią się w rekrutację a’la Google i zadają jakiś bardzo kosmiczne pytania, na przykład: „jak wleci teraz ci przez okno UFO, jak zareagujesz”. W tych Silicon Valley interview celem jest to, aby uzyskać jakiś poziom kreatywności. Jeżeli rekrutujesz na niekreatywne stanowiska i zadajesz jakieś od czapy pytania, nie dziw się, że później osoby, które wychodzą od ciebie z tych rozmów rekrutacyjnych uważają, że jesteś obłąkany i te twoje rozmowy rekrutacyjne zostają jako anegdoty na spotkaniach branżowych opowiadane tak, że firma X rekrutuje przez jakieś totalnie dziwne metody rekrutacyjne.

Okej. Jeżeli już wiemy, że musimy się przygotować do spotkania, musimy się poświęcić i przeczytać to CV i takie przygotowanie powinno trwać od 15 do 30 minut per kandydat, oczywiście, to musimy też pamiętać, że to nie jest jedyna rzecz, która jest bardzo ważna, jeżeli chodzi o poziom rekrutacji. Bardzo ważne jest pierwsze wejście kandydata, ale właściwie już osoby pracującej, bo to już mowa o osobie zatrudnionej, czyli odpowiedni onboarding pracownika. To jest proces, na którym można bardzo mocno zniszczyć osobę, która wchodzi dlatego, że albo możemy sprawić, że będzie ona osobą niesamodzielną, przez to, że na przykład odpowiednio jej nie przygotujemy i ona później biedna nie wie, co ma zrobić. Zadaje nam później pytania, które powinna w podczas pierwszych dni dostać jakby rozpiskę, checklistę, white book, czy po prostu powinno jej to zostać opowiedziane, ona zadaje te same pytania, które nam się po pewnym czasie wydają truistyczne i uważamy, że jest ona osobą niesamodzielną, co nie do końca musi być prawdą, bo być może ta osoba po prostu została źle wdrożona, a nie to, że jest ona niesamodzielna. O osobach niesamodzielnych jeszcze opowiem, bo jest to wrzód na dupie founderów i osoby, które są niesamodzielne, niestety niszczą kulturę organizacji i niestety powodują też, że firma traci focus, a właściwie osoba, która jest odpowiedzialna za tego pracownika traci focus, bo zamiast wykonywać swoje zadania, musi odpowiadać na truistyczne pytania tej osoby. Ale to nie o tym teraz jakby. Chciałem powiedzieć, że źle przeprowadzony onboarding może wysypać nawet dobrego kandydata. Mam na myśli tutaj nie tylko właśnie niesamodzielność, z którą jeżeli źle zonboardujemy pracownika możemy wywołać to, że właśnie będzie ona osobą niesamodzielną, ale możemy też podciąć jej skrzydła. Może się okazać, że przez źle wdrożoną osobę my jej po prostu podcinamy skrzydła i ona się staje niepewna, bo nie wie co może zrobić, jak może zrobić i gdzie może ewentualnie szukać pomocy. Kolejna rzecz, że właśnie osoba źle wdrożona jakby zamyka się w sobie i nie chce na przykład wyjść na osobę niesamodzielną i jakby skrywa się zamiast przyjść po pomoc, bo uważa że jakby gdzieś powinna to potrafić zrobić, ale jakby sam proces onboardingu wysypał jakby jej pewność siebie, podciął jej skrzydła. Ona się zamyka w sobie, chce rozwiązać jakieś zadania, których jakby nie jest w stanie wykonać bez odpowiedniego wdrożenia i to powoduje, że ona szuka rozwiązań, jakby zamyka się, nie chce nie chce się z innymi kontaktować, bo czuje się niedoinformowana, czuje się jakby niekompetentna przez to, że my pewnych rzeczy nie przekazaliśmy, a właściwie być może przekazaliśmy, ale w sposób nieumiejętny, niesprocesowany. I właśnie to powoduje, że ta osoba nawet z dobrego kandydata staje się osobą, która nie jest dla nas odpowiednia.

Okej, jeżeli mamy już te pierwsze dwa punkty onboardingu czy hr-u i budowania zespołów, trochę powiedzmy też o produktywności. Produktywność i jest bardzo mocno kluczowa i zespolona na przykład z takimi aspektami, jak cash flow, kultura organizacji, wyznaczanie celów i tak dalej i tak dalej. Pierwsza rzecz, jaka mi przychodzi do głowy jeżeli chodzi o produktywność w firmie, to na pewno właśnie to, co wspomniałem wcześniej – eliminacja jednostek, które są niesamodzielne. Jeżeli dobrze zonbordingujemy pracownika, pomyliliśmy się na rozmowie rekrutacyjnej, chcieliśmy szansę tej osobie, to wówczas jakby ten bumerang do nas wróci. Jest to więcej niż pewne, że wróci ten problem do nas niesamodzielnej i niekompetentnej osoby, a właściwie niesamodzielnej, ale to też jest jakby niego jakiś element braku kompetencji. I tutaj zdecydowanie polecam szybkie eliminowanie osób niesamodzielnych dlatego, że taka osoba, która jest niesamodzielna, będzie zagajała do innych pracowników jak wykonać daną rzecz, jak to się powinno rozwiązać, gdzie szukać rozwiązania tego problemu i tak dalej i tak dalej. Oczywiście, to jest jeszcze pół biedy, gdy pyta kolegów z pracy. Gorzej jeżeli z każdym problemem idzie do swojego przełożonego bezpośredniego, czy nawet kogoś, kto stoi na samym szczycie organizacji. Wtedy nie tylko przeszkadza sobie i nie wykonuje swoich zadań w wyznaczonym czasie, ale też uniemożliwia pracę innym, albo przez to, że jest niesamodzielna musimy też poświęcać czas innych jednostek i musimy też niestety liczyć się z tym, że jej zadania finalnie będzie niewykluczone, że bym musiał wykonać kto inny.

Okej, jeżeli już mamy temat osób niesamodzielnych za sobą, to chciałem przejść do bardzo wrażliwego tematu i tematu, z którym nie każdy może się zgodzić, ale poukładanie spraw z rodziną, ze swoją dziewczyną, żoną, przyjaciółmi. Poukładanie, że sprawy zawodowe są u nas na przykład w godzinach 8 -17,  czy 8:00 – 18:00 i że w tych godzinach proszę do nas nie dzwonić. Czy w ogóle poinformowanie naszych najbliższych, że to jest dla nas tak samo duża świętość jak to, że na przykład w weekend nie sprawdzamy maili służbowych. I to bardzo mocno wpływa na produktywność, bo może się okazać, że tutaj zadzwoni dziewczyna na 30 minut: „co będziemy robili dzisiaj wieczorem”, albo kolega, że chce wyjść z nami dzisiaj na piwo wieczorem i gdzie się umówimy. Później mama zadzwoni do nas, żeby zapytać się, co byśmy zjedli w niedzielę na obiad, gdy do niej przyjedziemy. I tak dalej i tak dalej. Może się okazać, że w ciągu dnia roboczego, który powinniśmy pracować, w którym powinniśmy realizować jakieś plany, jakieś taski, jakieś checklisty, które sobie wcześniej przygotowywaliśmy, to my odpowiadamy na jakieś, przepraszam, że tego słowa użyję, infantylne rzeczy związane z tym, że każdy z nas z najbliższych ma bardzo ważne, oczywiście mówiąc ironicznie, bardzo ważne prośby, bardzo pilne rzeczy, które są niecierpiące zwłoki. I to właśnie rozbija naszą produktywność. Więc dobre poinformowania rodziny, jakie jest nasze oczekiwanie zawodowe i jakie są nasze cele, i to że to nie jest tak, że my się na nich obrażamy przez to, że unikamy kontaktu w godzinach służbowych, tylko że jest to po prostu model naszej pracy. Bo mówiąc wprost i mówiąc bardzo brutalnie, rodzina, przyjaciele i najbliżsi, to są tacy cisi złodzieje, którzy okradają nas z czasu roboczego. Później my też zamieniamy się w cichych złodziei i my również w weekend, gdy powinien być czas dla rodziny, najbliższych przyjaciół, czy w jakikolwiek inny czas, który jest wyznaczony dla rodziny, my także ich okradamy z ich czasu dlatego, że piszemy na Messengerze w sprawach służbowych, czytamy służbowe maile, odpowiadamy na nie. I tak dalej i tak dalej. Czyli jakby ta relacja powinna być tak skonfrontowana, tak z poukładana, żeby zarówno nasi znajomi nas nie okradali, czy nasza rodzina z czasu przeznaczonego na pracę, jak i my nie powinniśmy okradać naszych najbliższych z czasu, który jest przeznaczony właśnie dla nich. Żeby ten czas był tak zwanym High Quality Time, czyli czasem wysokiej jakości i żebyśmy zarówno swoje obowiązki wykonywali w wysokiej jakości, bez przerywania w trakcie procesu, bo wdrażanie się z powrotem do tego procesu jest również czasochłonna. I tak samo my nie możemy okradać naszych najbliższych, bo żeby zachować zasadę work life balance, my też powinniśmy odpoczywać w sposób ciągły. Nie przerywać sobie i nie zawracać sobie głowy, bo to bo jakby te weekendowe, czy wieczorowe czasy są po to, żebyśmy z powrotem dali naszemu mózgowi, który jest mięśniem odpocząć. A nie cały czas go tłukli sprawami zawodowymi.

Kolejny punkt trzeci na temat produktywności, to nie załatwianie w pracy tematów pozasłużbowych. Bardzo często jest tak, że zwłaszcza nasi najbliżsi myślą, że z racji tego, że jesteśmy przecież szefami panami swojego losu, no to mogą do nas przyjść sobie w godzinach roboczych, podyskutować na tematy, w których niestety nie znaleźliśmy czasu wieczorem, albo mama prosi nas żebyśmy opłacili dla niej jakieś rzeczy, których mama nie może opłacić przez internet, albo że musimy załatwić jakąś sprawę na mieście, albo spotkać się w ogóle z naszymi znajomymi w godzinach roboczych. I to jest też taki cichy złodziej, bo czas który powinniśmy przeznaczyć zdecydowanie na rzeczy związane z pracą, my przeznaczamy na rzeczy, które z tą pracą nie są właśnie związane. Kolejny punkt, punkt 5, to układanie rzeczy do zrobienia dzień wcześniej, i poukładanie tego sposób jakiś procesowy tak, że myślimy już wieczorem, czy w trakcie przygotowywania się do pracy, jak powinniśmy wykonać te zadania. Ja mam taką metodę, że jak już pójdą na spać u mnie w domu, to siadam na bardzo krótko, bo na 30 minut prawda, sprawdzam mniej więcej co chciałbym zrobić następnego dnia i układam te rzeczy w taki proces bardzo szybko. Jakby nie zastanawiam się jeszcze, jak to powinno wyglądać, tylko po prostu układam sobie w punkty, które zazwyczaj są zazębiają się, bo to często są zadania, które są zależne. Jak wyślę maila, to później powinienem na przykład zadzwonić do podwykonawcy, zapytać się o możliwość realizacji tego zamówienia, tego zlecenia, i tak dalej i tak dalej. I jak już mamy ten punkt piąty, chyba ominąłem punkt czwarty, to czwarty punkt powinien być taki, że wykonywanie najważniejszego, czy najtrudniejszego zadania na samym początku, gdy mamy świeży i wypoczęty umysł. Zadanie, które jest być może stresujące, być może jest kłopotliwe, być może z karkołomne, wymaga jakiegoś poświęcenia, uwagi, atencji i tak dalej, powinniśmy wykonywać na samym początku, bo wtedy jesteśmy bardziej chłonni, bardziej skorzy do wykonywania takich niewdzięcznych zadań, niż to ma miejsce w dalszej części dnia, gdy już jesteśmy trochę podmęczeni, gdy po obiedzie jesteśmy już trochę ociężali. Oczywiście, o tym byciu ociężałym jeszcze opowiem w kolejnym czasie, a teraz przejdźmy do kolejnej rzeczy, którą ja odkryłem, że dla mnie mega zbawienna to to, że nie muszę odpowiadać na wiadomości w czasie rzeczywistym. Jeżeli przychodzi do mnie mail powiadomienie na Messengerze czy dzwoni telefon, to moja metoda jest taka, że nie muszę odpowiadać natychmiastowo. Kiedyś miałem z tym problem. Jak tylko widziałem, że ktoś do mnie pisze na Messengerze, od razu chwytałem za telefon, od razu odpowiadałem i okazywało się, że jakby teraz zacząłem testować i okazuje się, że odpowiadanie od razu na Messengerze wcale nie musi mi ułatwić mojego jakby rozwiązywania moich zadań. Mało tego, bardzo często rozwala to, bo jeśli ja robię zadanie x, ktoś pisze do mnie z tematem, bez względu, czy to jest kwestia robocza, czy nie daj Boże jest to znajomy, który chce mnie wyrwać na piwo przysłowiowe, to wówczas właśnie jakby jedno zadanie jest przerwane kosztem drugiego. I oczywiście w przypadku takich tematów, jak szybkie odpowiadanie na maile sprzedażowe, o czym kiedyś też powiem, bo reakcja w sprzedaży ma bardzo mocne i bardzo ważne znaczenie, to tutaj chciałem powiedzieć, że w przypadku przerywania sobie zadań przez to, że właśnie widzimy, że i musimy zareagować, to nie jest najlepsza metoda. I teraz podczas nagrywania tego podcastu słyszę, mam nadzieję, że wy tego nie słyszycie, w kieszeni mój telefon wibruje jak zwariowany, bo wiadomości na Facebooku, odkąd intensywnie prowadzę grupę Marketing i Biznes, do której zachęcam cię żebyś dołączył, to po prostu jest jakiś horror, jeżeli chodzi o liczbę wiadomości które ja otrzymuje codziennie, day by day.

OK, gdy mamy już te 6 punktów, to 7 to: unikaj rozpraszania na zasadzie tego, że na Messengerze, na Facebooku, i wszystkich innych mediach, każdy chce twojej atencji. Jest taki efekt jak FOMO, czyli lęk przed pominięciem, o czym mówił w jednym z odcinków Maciej Aniserowicz, który będzie prelegentem na Founders Mind. Jest także tak jak FOMO, czyli lęk przed pominięciem i ludzie boją się, że jeżeli jakiegoś komunikatu, nie odczytają, jeżeli nie polajkują komuś zdjęcia na Facebooku, jeżeli nie przeczytają jakiegoś artykułu, jakaś plotka ich ominie, że ktoś zginął, ktoś umarł, ktoś etc etc, no to będą niestety zapomnieni i że będą żyli w jakimś niedoinformowaniu, a efekt przeciwny do FOMO, to JOMO, czyli chęć bycia pominiętym, chęć niezaprzątania sobie głowy, bo głowa jest bardzo sprawnym dyskiem, który przechowuje informacje. Jeżeli czytasz tony newsów, które nic nie zmieniają w twoim życiu, czyli na przykład tu i tu na świecie doszło do takiego i takiego zdarzenia, tu i tu doszło do takiego, tu i tu do takiego. Okazuje się później, że twoja głowa jest przepełniona informacjami o jakiś mikro wydarzeniach, które niestety ale w skali lokalnej naszej tutaj, czy twojego biznesu mają zerowe przełożenie, a ty je chłoniesz jak gąbka i ślady w twojej głowie niestety, ale zostają. I zamiast pamiętać rzeczy ważne, na przykład o których mówi Ben Horowitz w swojej książce “Hard Things about Hard Things”, to ty pamiętasz o tym, że na drugim końcu świata doszło do danego i danego wydarzenia. To jest właśnie rzecz która nazywa się FOMO i my mamy lęk przed pominięciem, a powinniśmy mieć proces odwrotny. My powinniśmy żądać pominięcia takich informacji, żeby nasz mózg nie zawracał sobie nimi głowy, bo jeżeli już jesteśmy skoncentrowani na jednym celu, a naszym celem jest rozwijanie biznesu, to zaprzątanie sobie głowę takimi, przepraszam za wyrażenie, ale takimi pierdołami, po prostu powoduje, że tracimy focus z najważniejszego wydarzenia i z najważniejszego celu, jakim jest po prostu rozwój naszego biznesu.

Kolejny punkt, i to jest bardzo zabawne, to jest po prostu asertywność. Jeżeli ktoś do nas przychodzi z propozycją zwłaszcza odpalenia pięćdziesiątego biznesu, czy kolejnego projektu, który mógłby nas po prostu ograniczać, czy mógłby nas po prostu angażować, to powinniśmy zachować szczerą i przede wszystkim grzeczną asertywność. To nie musi być asertywność, która pokazuje, że jesteśmy chamscy, czy pokazanie, że jesteśmy panami świata i odmawiamy, bo twój pomysł jest zły. Nie, być może ten pomysł jest świetny, ale gdybyśmy wchodzili w każdy świetny pomysł na biznes, to prawdopodobnie bardzo mocno bylibyśmy rozproszeni i te nawet świetne pomysły nie zostałyby wystarczająco odpowiednio zadbane, zaopiekowane. I mogłoby się okazać, że wbrew pozorom wcale nie realizujemy tego tak, jakbyśmy sobie tego chcieli. Ja zaobserwowałem po sobie, że na początku asertywność sprawiała mi problemy. Miałem problem mentalny żeby odmawiać. Żeby odmawiać potencjalnym szansom biznesowym. Miałem problem żeby odmawiać osobom z mojej rodziny. Miałem problem żeby odmawiać moim kolegom, znajomym, że wyjdę z nimi na piwo. Dziś zupełnie inaczej to traktuje, inaczej do tego podchodzę. Uważam, że asertywność oddała mi bardzo dużo czasu, a jeżeli czytałeś książkę „Esencjalista”, to wiesz co mam na myśli. Ale, jeżeli tego nie czytałeś, to bardzo mocno polecam ci tę książkę, bo ona bardzo fajnie układa procesy i bardzo mocno jakby przekonuje nas do asertywności i to takiej asertywności bardzo grzecznej, gdzie po prostu nie będzie nam głupio odmawiać i nie będziemy się czuli po prostu źle z odmowami, które w stosunku do naszych czasów najbliższych musimy wykonać.

Kolejny punkt, to punkt dziewiąty – motywacja do pracy i to motywacja mówiąc w cudzysłowie, i to dlatego, że uważam, że coś takiego jak motywacja do pracy nie istnieje. Jeżeli ty musisz w wyszukiwarce wpisywać „jak zmotywować się do pracy”, to znaczy, że z tobą jest coś nie tak, z tobą jest źle. Jeżeli jesteś founderem i wpisujesz w Google „jak zmotywować się do pracy”, to naprawdę zastanów się, czy to jest rzecz, którą chcesz realizować. Jakby sam powód tego podejścia do biznesu już jest motywacją do tego, aby wykonywać jak najszybciej, jak najsprawniej swoje codzienne zadania.

Dziesiąty punkt, którego nie mogę pominąć, to automatyzacja. Wszystko, co jest do zautomatyzowania w firmie, powinno się dążyć do jego zautomatyzowania. Jeżeli ja piszę content, to publikuje go przez panel zautomatyzowany. Chyba, że to są spontaniczne wpisy, to wtedy faktycznie wówczas biorę i na przykład pisze i od razu wrzucam na Facebooka i ten content się niesie. Ale jeżeli większość procesów da się zautomatyzować, to ja bardzo chętnie chciałbym to zrobić u siebie w firmie. Maile wysyłać w sposób zautomatyzowany. Jeżeli na przykład doradzam jakiemuś podmiotowi i ma szansę na zautomatyzowanie jakiś powtarzalnych procesów w firmie, które oszczędzą jakiś czas, to warto to zrobić. A jak podejść do automatyzacji? Rozpisać sobie wszystkie procesy w firmie i zobaczyć, czy da się jakieś w sposób właśnie jakiś zautomatyzować. Załóżmy, że na przykład raz w miesiącu komunikujemy się z naszymi klientami na newsletterach. Zobaczymy, czy nie możemy na przykład napisać jednego dnia na dwanaście miesięcy do przodu content do naszych klientów. Często robią tak biura rachunkowe. Wysyłają raz w miesiącu informację. Czy nie warto napisać sobie dwanaście formatek jednego dnia, czy tam dwa dni i później tego aktualizować o dane zmiany podatkowe, które się wydarzyły: „zwróć uwagę też na ustawę taką i taką bo od dnia 1 września 2019, ceny ebooków będą się zmieniały”. Bardzo dużo rzeczy da się zautomatyzować, na przykład właśnie działania contentowe, działania ogólnie marketingowe. Bardzo dużo rzeczy da się właśnie przetworzyć w procesy. To też jest pewnego rodzaju automatyzacja. Nawet tak banalne rzeczy jak okazuje się, że na przykład na parzeniu kawy można ileś tam czasu stracić, a na przykład automat do kawy powoduje, że nie wiem, kawa powstaje trzy cztery razy szybciej. Więc im bardziej zaczniesz swobodnie myśleć o tym, co możesz zautomatyzować w firmie, tym lepiej dla ciebie i tym bardziej szczegółowo, i tym więcej możesz czasu zaoszczędzić.

Kolejny segment, który chciałbym poruszyć, to zdrowie menedżera. Wydaje się, że osoby, które są founderami bardzo dużo pracują. Jakby to jest też powód dla których ich zdrowie jest w takim, a nie innym stanie. Bardzo często przez nieświadomość tego, że duży czas spędzony na pracy, fatalne żywienie i tak dalej powodują jakieś tam zatracenie zdrowia, to okazuje się, że jak spojrzymy na to, że nasza produktywność siada wraz z słabnącym zdrowiem. Potem dopiero orientujemy się, że kurcze, ten czas który oszczędziliśmy przez to, że pracowaliśmy więcej i przez to, że jedliśmy typowe fast foody, ten czas zaoszczędzony później pokutuje w tym, że musimy chodzić po lekarzach, pracujemy mniej efektywnie. I okazuje się na koniec dnia, że dbanie o zdrowie jednak było ważnym aspektem, tylko my chcieliśmy szybciej piąć się po lepsze i szybsze wzrosty, i tak dalej i tak dalej.

Okej, pierwszy punkt, który ja sobie wypisałem, to traktowanie odżywiania jak paliwo. Jeżeli do samochodu wlewasz tak zwane chrzczone paliwo, to możesz narazić silnik, czy w ogóle cały samochód na destrukcję. I podobnie wygląda sprawa jeżeli chodzi o odżywianie. Jeżeli jesteś na tak zwanym chrzczonym jedzeniu, szybkim takim, które jest pozbawione wartościowych składników takim, które mogą prowadzić w dłuższej perspektywie czasu do dekonstrukcji twoich poszczególnych organów w twoim organizmie, to prędzej czy później jakby efektywność twojej pracy i tym samym produktywność, o której już wcześniej mówiłem spadnie i to o bardzo bardzo dużo. Także ja kilka lat temu miałem taki problem, że żywiłem się bardzo szybko. Jadłem pizzę po godzinach takich jak po północy. Była to często niedogrzana pizza. Wcześniej jadłem na przykład sobie kebaba, zabijałem to hektolitrami piwa w weekendy. To spowodowało finalnie do powiększonej wątroby i większego cholesterolu w organizmie, co z kolei spowodowało, że szybciej się męczyłem. Kilka lat temu poszedłem do lekarza z taką przypadłością, powiedziałem mu, że coś jest nie tak. Ja dwie – trzy godziny po wstaniu z łóżka jestem zmęczony. Zrobiliśmy jakąś tam serię badań i okazało się, że mam powiększoną wątrobę i zwiększony poziom cholesterolu w organizmie. I okazało się, że cholesterol w nadmiarze blokuje przepływ tlenu w krwi, co z kolei ma gigantyczne przełożenie na to, że organizm człowieka prawidłowo funkcjonuje. Jakby lekarza w ogóle nie dziwiło, że ja po dwóch – trzech godzinach byłem już otępiały, osowiały, naprawdę godzina 13:00, a już po obiedzie to już miałem totalny zjazd i już naprawdę z moim organizmem działy się takie cuda wianki, że nie mogłem autentycznie pracować po godzinie 13 – 14, gdzie jadłem posiłek. Miałem tak potworny zjazd, że trzy – cztery godziny po tym fakcie i jeszcze nie mogłem odzyskać kontroli. Dopiero gdzieś tam na wieczór, budził się mój organizm. Okazało się, że budził się na wzgląd dużej dawki cukru, który dostarczałem i to w ogóle też absurd, bo ja nie lubię słodyczy, nie przepadam za słodyczami i dostarczałem go w różnych płynach, w różnych substancjach typu energetyki. Okazało się, dla mnie nawet to było coś niezwykłego, że takie rzeczy też zawierają cukier. Mało tego, wody smakowe, które też w tamtym czasie piłem, jakby fenomen, odkryłem, że tam też jest dużo cukru. I powodowało to, że mój organizm przez cały dzień jakby dostarczania tego cukru na wieczór miał na tyle dużo, że to działało to bardzo pobudzająco, bo cukier działa pobudzająco. Co też spowodowało drugi punkt naszego zdrowia menadżera, czyli sen, właściwie zaburzenia snu.

Bo ja chodziłem spać bardzo późno, bo mój organizm bardzo późno, jakby niwelował ten cukier z organizmu. Bardzo późno rozkładał kofeinę czy cukier w organizmie, które wpływają na to, że masz deregulacje snu, że nie możesz zasnąć, że jakby nie czujesz znużenia i melatonina, którą powinien twój mózg wydzielać, jakby jest blokowana przez to, że spożywasz produkty, które blokują albo są opóźniaczem produkcji tej melatoniny. Chodziłem spać, nie wiem, w pierwszej fazie takiego problemu ze zdrowiem chodziłem spać nawet między 6:00 a 8:00 rano. Uświadomiłem sobie, że z racji tego, że jestem freelancerem i wtedy właśnie byłem freelancerem, mogę sobie spokojnie pracować wieczorami, bo wtedy nikt nie dzwoni, nikt nie dopytuje o czas realizacji i tak dalej i tak dalej. No i to kompletnie rozwaliło mówi o mój system, łącznie z tym, że złe odżywianie, plus niedobór snu i nieprawidłowy sen doprowadziły do jakiś takich stanów depresyjnych, że po prostu miałem bardzo duże problemy z ogarnięciem swojego ówczesnego życia. Nie życzę nikomu, żeby tak zderegulował sobie organizm, żeby właśnie mieć problemy ze spaniem, czy właśnie z jedzeniem, co doprowadziło do znacznie bardziej poważnych konsekwencji, jak właśnie stany depresyjne.

Kolejny punkt ze zdrowia menadżera, to sport. Ja sobie zdałem sprawę dość późno, że sport nie musi być wcale jakimś katorżniczym aspektem, jeżeli nie chcemy biegać, to nie musimy tego robić. Jeżeli nie lubimy pływać to nie musimy pływać. Zawsze znajdzie się jakaś tam aktywność ruchowa, którą polubimy. Na przykład może być to zwykły spacer, tylko po prostu dłuższy. Bierzemy słuchawki na uszy, słuchamy sobie podcastu, czy muzyki które nas uspokaja. Może być to wieczorem z żoną, może być to przed wieczorem z dziećmi. Ja na przykład odkryłem, że moją najlepszą medytacją, a jednocześnie sportem jest chodzenie na spacery z moim dwuletnim synem. Biorę wózek i idziemy na dość długi spacer. Średnia za ten rok jest na chwilę obecną około 10 km dziennie, w dni powszednie bo w weekendy nawet więcej. Zdarza mi się nawet do 20 km z nim weekendowo, sobota czy niedziela przechodzić. Więc znalazłem taką aktywność ruchową, która nie jest angażująca, nie jest męcząca, nie jest nużąca, nie jest czymś głupim.

Kolejny, czwarty punkt z tego zdrowia menedżera, jest medytacja. Kiedyś jak wdrażałem się do medytacji, uważałem, że to bardzo idiotyczne. Siadałem na podłodze, często na podłodze z matą. Włączałem relaksującą muzykę, albo wyłączałem, żeby skupić na myślach. Okazywało się, że nie potrafię medytować. Ale później przeczytałem jakiś artykuł, że medytacja wcale nie musi być siadaniem, zamykaniem się i tak dalej. Może to być spacer z synem, tak jak ja to robię, gdzie do nikogo nie mówię, nie zaczepiam na nikogo, nie patrzę. Po prostu daje płynąć wolno swoim myślom, uspokajam się. Próbuję osiągnąć tak zwany Zen. Próbuję zebrać swoje myśli. Próbuję przeanalizować swoje zachowania minionego okresu, czy to z tygodnia, czy z dnia. Jeżeli chodzę codziennie, a staram się chodzić codziennie z synem, to analizuję co zrobiłem źle. Dlaczego byłem dla kogoś niemiły w pracy, dlatego zrobiłem taki manewr, a nie inne. Dlaczego wyceniłem po kosztach usługę pomimo, że obiecałam sobie że nie będę tego robił i tak dalej. Po prostu pracuję nad sobą i patrzę na swoją firmę przez pryzmat dystansu, którego nie mogę nabyć w pomieszczeniu pracy. Jeżeli idę i daje spokojnie krążyć myślom, działa to zupełnie zupełnie lepiej.

Kolejny aspekt to zarządzanie psychiką i tutaj mógłbym naprawdę sporo o tym opowiedzieć dlatego, że to jest rzecz, nad którą nieustannie trzeba pracować. Nawet jeżeli osiągnęło się jakiś wysoki poziom, to jest to rzecz, która nie jest dana raz na zawsze, więc jeżeli dzisiaj kontrolujesz i masz świetną psychikę nie znaczy, że jutro na przykład coś nie spowoduje, że twój mur i twoja tarcza zostanie po prostu skruszona.

Pierwsza rzecz w zarządzaniu psychiką, którą odkryłem, to jest nie chowanie głowy w piasek. Co mam na myśli? Przede wszystkim to, że problemy które nas doświadczają w firmie, jeżeli będą zignorowane, jeżeli wsadzimy właśnie w głowę w piasek, to mają dwie poważne konsekwencje. Pierwsza konsekwencja chowania głowy w piasek to jest to, że zazwyczaj problemy, które ignorujemy, przed którymi się chowamy, potęgują się skalują się i są większe przez to, że unikamy ich. Po drugie zespół, który tworzymy, jeżeli widzi, że my ignorujemy problemy, lekceważymy je, po prostu nie traktuje nas jak lidera. Osoby, które chcą być liderami, chcą być jakby tymi osobami które zarządzają, które tworzą, które są po prostu właśnie osobami z pierwszej linii frontu, nie mogą pokazywać innym, że unikają problemów, że unikają konsekwencji i unikają tego przez właśnie ignorancję.

Okej, zarządzanie psychiką to też to, co powiedziałem wcześniej, czyli dbanie o zdrowie managera, czyli dbanie o sen, prawidłowe odżywianie, te medytacje. To wszystko powoduje, że jakby łatwiej jest nam zarządzać naszą psychiką. Jeżeli nie jesteśmy w stanie utrzymać snu w odpowiedniej ilości, źle się odżywiamy i tak dalej i tak dalej, to zwróćcie uwagę, ja tak przynajmniej miałem, że bardzo mocno niestety ale bardzo mocno psychicznie też podupadałem. W sensie bardziej łatwiej wybuchałem miałem mniej dystansu, i tak dalej i tak dalej.

Kolejna rzecz w zarządzaniu psychiką, co jest dla mnie bardzo ważnym odkryciem, dość niedawno po przeczytaniu książki Ryana Holidaya 366 medytacji na każdy dzień roku odkryłem, że określenie sobie czym jest moje szczęście, jest kluczowe żeby wiedzieć, do czego dążę, żeby mieć jakieś cele w firmie, żeby wiedzieć jak zarządzać firmą, żeby ona dostarczała mi szczęście. Jakby po to decydujemy się być tymi founderami, tymi przedsiębiorcami, osobami które przewodniczą jakimiś organizacjami, żeby czerpać z tego szczęście. Nikt na siłę się nie umartwia, więc określenie co jest do nas szczęściem, czy na przykład jeżeli jesteśmy fanami historii, to dopasować tak firmę, żebym mógł jeździć na zloty historyczne. Czy jeżeli jestem na przykład miłośnikiem podróżowania, to żebym mógł na przykład, nie wiem, 3 – 4 w roku wyprawy poza Polskę robić. Czyli jeżeli na przykład jestem na miłośnikiem kina, żeby móc na przykład oglądać kilkadziesiąt filmów rocznie. Czy na przykład jeżeli moje hobby jest drogie, to po prostu firma ma być tak tworzona, żeby dostarczała na tyle dużo przychodu, żebym mógł sobie pozwolić na przykład na zakup tego auta, które jest moim wymarzonym i utrzymanie tego auta.

Oczywiście jakby ja nie jestem miłośnikiem motoryzacji, więc tu akurat moje cele są znacznie bardziej przyziemne. Moje cele to akurat bardzo sobie mocno określiłem jako właśnie podróżowanie i stabilizacja finansowa. Stabilizację finansową bardzo mocno rozpisałem sobie. To nie jest tak, że po prostu chcę mieć stabilność finansową, tylko to ma kilkanaście punktów, kilkanaście chmurek i tak dalej i tak dalej. Kiedyś o tym opowiem. To jakby jest na inne, tylko chciałem opisać wam, czym jest według mnie szczęście i dlatego ta firma jest taka ważna w realizacji tego szczęścia.

Okej, mamy tutaj już tematy związane z zarządzaniem psychiką, to chciałem teraz wam powiedzieć w kolejnym segmencie, o komunikacji wewnętrznej firmy. Jest to też bardzo ważny i zaniedbywany często przez foundera element, że jest bardzo rozproszona. Ona wynika z tego, że jest multinarzędziowość, czyli na przykład zespoły korzystają z różnych komunikatorów typu Slack, Facebook Messenger, jeszcze wewnętrzne narzędzia, które są w organizacji. Jeżeli na przykład każdy sobie w tej organizacji swojej będzie swoją drogą się komunikował, bez z jakiegoś tam ścisłego określenia tego, jak się mamy komunikować, to to będzie mega rozgardiasz i stajnie Augiasza.

Okej. Jak już wiemy, co powoduje to wysypanie komunikacji, to przejdźmy teraz do drugiego punktu, czyli nomenklatury. Jeżeli ta nomenklatura nie jest jasno określona i jakby nie jest określona w sposób zorganizowany może się okazać tak, że ja miałem co innego na myśli mówiąc rzecz x, ty miałaś co innego, gdy ja tobie napisałem tą rzecz x, tobie się wydawało, że to jest y i tak dalej i tak dalej. Więc jeżeli nie mamy tego sformalizowanego i jak ta nomenklatura jest różna u różnych osób, często przez na przykład poziom zaawansowania. Jeżeli na przykład jesteś jakby wyjadaczem i starą wygą w marketingu cyfrowym, to wszystkie jaka skrótowce PPC, CTR i tak dalej, będą dla ciebie proste. Ale jeżeli przychodzi junior, albo osoba spoza branży do tego środowiska, i ty jak rzucasz tą nomenklaturą branżową może się okazać, że jest to rzecz, która właśnie upośledza tą całą komunikację firmową.

Okej, komunikacja komunikacją, ale jest z nią trochę jak z kołem zębatym. Czyli punkt trzeci, to jeżeli komunikację określimy sobie jako koło zębate, to osoba która jest nielubiana w zespole, możemy uznać jako szczerbę, albo za taki zgrzyt właśnie tego koła zębatego. Mam na myśli to, że jeżeli w zespole jest jednostka, która nie jest szanowana przez pozostałych członków zespołu, może zostać celowo pomijana w komunikacji i to powoduje bardzo duże zgrzyty w komunikacji. Jeżeli ktoś nie jest lubiany w zespole, to przez przypadek, oczywiście ironia ponownie, przez przypadek członkowie zespołu mogą pominąć go w komunikowaniu, więc bardzo ważne jest jeżeli jesteśmy founderami, abyśmy sprawowali nadzór nad tym czy nie ma takiej osoby i czy ta osoba właśnie nie jest pomijana. A jeżeli jest ta osoba nie lubiana, to z jakiego powodu, bo być może i jest to osoba, która jest dupkiem, która po prostu narusza dobro innych ludzi i nawet jeżeli jest dobrze prosperująca w naszej firmie, to powinniśmy zastanowić się, nad jego eliminacją, ale o tym opowiem w kolejnym punkcie.

Kolejny segment, to zarządzanie zespołem i do niego właśnie teraz sobie przejdźmy. To już jest powoli końcówka, więc jeszcze tylko dwa segmenty sobie umówimy i zostawię was z tymi myślami do przeprocesowania, przeanalizowania, jak możecie to wdrożyć.

Okej, wróćmy do zarządzania zespołem. Zarządzanie zespołem, a’propos dobrze prosperujący dupek, to nadal dupek. Czyli jeżeli osoba w organizacji świetnie sobie radzi, jest na przykład zajebistym specem w content marketingu jest, zajebistym specem w performance marketingu i tak dalej i tak dalej, to nadal zostaje dupkiem, który na przykład niszczy morale zespołu, niszczy pewność siebie poszczególnych jednostek zespołu. Więc nawet jeżeli mamy świetnego specjalistę, który niestety jest osobą, z którą ciężko jest żyć w zespole, to jest to osoba niestety ale do odstrzału. Co gorsze, wielu founderów, wielu przedsiębiorców bardzo często ma w tym dylemat, co zrobić: „mam osobę, która nie jest lubiana w zespole, jest bardzo niemiła w stosunku do zespołu, mało tego przez to, że jest świetnym specjalistą i ona sobie zdaje z tego sprawę, że jest świetnym specjalistą”. To my się musimy dostosować do niego, a nie on do nas, i on to widzi, i on to wykorzystuje. Więc przedsiębiorcy mają problem z usuwaniem takiej jednostki, bo czują się od niej uzależnieni. Bo poprowadzi na przykład bardzo ciężkie projekty, bo na przykład jest bardzo lubiana przez klienta, bo na przykład dla klienta jest inna niż dla zespołu, bo na przykład jest jeszcze masa innych powodów, dla których jest nam bardzo ciężko usunąć taką jednostkę. Jakby sami siebie oszukujemy, że będzie lepiej ale nie będzie lepiej, bo my z biegiem czasu tylko coraz bardziej się od tej osoby uzależniamy.

Kolejna rzecz to asynchroniczność w pracy. Niestety, ale żyjemy w takich czasach gdzie bardzo mocno jesteśmy poddani pracy asynchronicznej, asymetrycznej. Można ją też tak nazwać. Czyli jeżeli dana osoba kończy jakieś zadanie, to jest wysoce prawdopodobne, że jego kolega, czy to zespołu, czy z innego zespołu, nadal pracuje nad swoją częścią zadania i na przykład musimy stworzyć taką kulturę organizacji, że nikt kończący zadanie nie będzie przerywał w swojemu koledze, bo on jest w trakcie zadania. Jak ty go wyrwiesz na przysłowiowego papierosa, no to będziesz powodował w tym samym, że te koło zębate znowu będzie jak po kilku ziarenkach piasku, które się dostały do takiego koła zębatego. Po prostu się zablokuje. Ja to doskonale teraz widzę po swoim zespole, zespole zdalnym, gdzie obowiązuje bardzo duży model pracy elastycznej. Niektórzy pracują wieczorami, bo są to podwykonawcy którzy są na part-time-jobie, częściowo zatrudnieni albo zatrudnieni zadaniowo, czy kilka osób, które są u nas na etacie i to są osoby które często albo nadzorują te osoby, które pracują wieczorami i to jest tak, że one, nie wiem, często odsypiają gdy my zaczynamy dzień roboczy. I to jest bardzo ciężkie do przeprocesowania, więc stworzenie takiego guide-booka, czy takiej mapy, jak to powinno wyglądać. Bo to też powoduje to, że jeżeli mamy zespoły asynchroniczne, to my mówi obiecują coś klientowi a potem się okazuje, że na jutro, to jest jutro wieczór, a my przyjdziemy kolejnego dnia rano i zanim to sprawdzimy, to robi nam się popołudnie. Więc jakby to jest bardzo ważne żeby przedstawiać też deadline’y klientom, czy deadline’y w procesach wewnętrznych, no to jest to, żeby nauczyć się tych obecnych czasów, gdzie zespoły są asynchroniczne.

Punkt trzeci, moim zdaniem najważniejszy, który wielu menedżerów bardzo długo się tego uczy, to jest brak mikro zarządzania. Żeby nie robić mikrozarządzania, nie patrzeć na ręce, nie przerywać zadań, nie odpytywać, nie dzwonić na telefon, co się dzieje z zadaniem x. Po to są statusy tygodniowe, po to są na przykład takie komunikatory, po to są narzędzia właściwie, a nie komunikatory, jak ASANA, czy JIRA, które służą do poszczególnych zadań i do poszczególnych tasków, żeby skontrolować, żeby zobaczyć, czy wszystko idzie zgodnie z planem, czy wszystko idzie zgodnie z czasem. I takie podsumowania też mogą zawierać nasze odczucia. Czy na przykład, jeżeli jest taki status i mamy jakby fakty, że dana osoba się opóźnia w realizacji swoich zadań, to możemy na to zwrócić uwagę podczas takiego statusu, ale nie możemy nie mieć zaufania i odpytywać co chwilę przez telefon, mail: jak idzie, czy robisz to, czy robisz to dobrze, i tak dalej, bo to powoduje, że ta osoba czuje się albo niepewnie z tym, co robi dla nas, albo czuje się jakby była jakimś kompletnym juniorem czy osobą niesamodzielną, nawet nie obrażając juniorów. I tutaj ważne jest to, aby niestety, ale powstrzymać swój zapęd do mikrozarządzania i swoją niecierpliwość i przeprowadzić to w sposób procesowy.

Okej, ostatni już segment, to samorozwój i rozwój organizacji. Pierwsza rzecz w tym samorozwoju, to samoświadomość. Im szybciej zrozumiemy z czym mamy problemy, w czym jesteśmy mocni, co mamy do przepracowania, a co paradoksalnie mamy świadomość, że coś czegoś nie potrafimy, ale nie chcemy tego zmieniać, bo na przykład co-founder nasz potrafi tą rzecz i jest jakby naszym zazębieniem. To jest ta sama świadomość jest bardzo ważna w samorozwoju,  auto-rozwoju. Jeżeli nie jesteśmy świadomi albo oszukujemy się, że jesteśmy najlepsi, że nie mamy wad, że nasz zespół nie ma wad, że nasz zespół to jest dream team, no to niestety jest duża szansa, że przez takie oszukiwanie zderzymy się często ze skałą zwaną brutalnie rzeczywistością.

Czytanie książek, to punkt drugi w tym samorozwoju, ale ten samorozwój powinien być podyktowany efektywnym czytaniem książek, a nie czytaniem książek na zasadzie tego, że chcemy zaliczyć jakieś wyzwanie na Facebooku – 52 książki w ciągu roku. Takie czytanie, taka masówka bardzo źle służy naszemu rozwojowi i bardzo źle wpływa, bo równie dobrze możemy czytać książki fantasy, science fiction i tyle samo będziemy z nich wyciągali, jak z czytaniu kilkudziesięciu książek rocznie. Niestety, ale uważam, że lepiej jest przeczytać 10-15 pozycji w ciągu roku, ale bardzo w taki sposób przemyślany, w sposób taki usystematyzowany, żeby wiedzieć, co chcemy z danej pozycji książki wyciągnąć. I to wtedy najlepiej jest się uczyć poprzez właśnie książki.

Kolejny, to punkt trzeci, to jest określenie własnego programu edukacyjnego. Brzmi trochę absurdalnie, brzmi trochę naprawdę jakbyśmy się wracali do szkoły, ale naprawdę rozpisanie tego, jak chcemy się zmieniać, jak chcemy się rozwijać i jakich narzędzi będziemy do tego wykorzystywali, na przykład czytanie książek, słuchanie podcastów, pójście na szkolenie, czy jakaś jeszcze inna rzecz, to wtedy to wpływa na to, że robimy to sposób właśnie systemowy i widzimy przede wszystkim progres tego. Możemy nawet włączyć elementy grywalizacji do swojej edukacji. Czyli na przykład za szkolenie dajemy sobie sto punktów. Za przeczytanie książki, porobienie notatek na przykład 10 punktów. Za inną jeszcze rzecz nadajemy sobie 15 i jak na przykład sumaryczne miesięcznie wyjdzie nam 200 punktów, to czy na przykład długookresowo się sprawdzamy, bo może to mieć efekt, a tak to na przykład pod tym pretekstem udzielamy sobie bonusu na wakacje w wysokości 1000 zł na przykład. Jeżeli nie zrealizujemy tego planu, to jedziemy nad polskie morze, a jeżeli zrealizujemy plan, to jedziemy na przykład na wakacje do Grecji all inclusive. Oczywiście się śmieję, ale faktycznie element grywalizacji jest bardzo dobry do zmapowania swojego planu edukacyjnego.

I czwarta rzecz, to aby nie wmawiać sobie, że nie mamy czasu na rozwój, że nie mamy czasu na czytanie książek, podcastów, audiobooków i tak dalej. No jakby dzisiejszy świat daje nam niewyobrażalne możliwości co do różnych aspektów, do różnych form edukacji. Jeżeli na przykład nie mamy czasu czytać książek, to przecież możemy posłuchać podcastu, czy audiobooka w tym wypadku. I to powoduje, że osoby, które mówią: „nie mam czasu na edukację”, jakby robią sobie krzywdę, mówią że żyją, uczą się tylko i wyłącznie przez praktykę u siebie w organizacji. To nie jest najlepsza metoda, to nie jest jedyna metoda, i to nie jest metoda, którą da się przyspieszyć. Jeżeli czytasz książkę, o pewnych aspektach, które aktualnie przerabiasz problemach, to znacznie łatwiej ci będzie niż nie wiem, macanie, gdzie jest bomba u ciebie w firmie. Może się okazać spowoduje jakiś wybuch i niestety takie właśnie macanie tego tematu się okaże, że jakby konsekwencje uwsteczni twoją organizacje albo jeszcze coś innego.

To by było na tyle w tej części podcastu Cheklista Foundera. Mam nadzieję, że te porady ta checklista bardzo ci się spodobały. Jeżeli tak jest, to proszę poświęć trochę czasu i zostaw łapkę w górze, daj komentarz zupvote’uj mnie, czy gdziekolwiek mnie słuchasz. No i oczywiście proszę cię, że jeżeli masz czas jest wolne środki i chciałbyś spotkać się z innymi founderami, to zapraszam cię na naszą konferencję Founders Mind będzie się 24 października tego roku w Warszawie w HubHubie, na ulicy Postępu 14.

Więc mam nadzieję, że do zobaczenia na konferencji i na pewno w kolejnych odcinkach podcastu. Teraz będziemy starali się trochę więcej poopowiadać o rzeczach, które mogą być przydatne właśnie dla przedsiębiorców. Dziękuję ci bardzo za uwagę. Mam nadzieję, że nie znudziłem cię tak długim odcinkiem.

Pozdrawiam
Michał Bąk