Mieli 750 tys. długów i utracili firmę. Dziś zatrudniają 25 osób i wracają na rynek! [historia InStream Group]

Z Filipem Duszczakiem siadamy w jednej z warszawskich kawiarni. Przyjechał do stolicy z Poznania, gdzie mieszka i prowadzi firmę, na spotkania z potencjalnymi klientami. Filip jest startupowcem w typie hustlera, choć sam o sobie mówi tylko i wyłącznie – „przedsiębiorca”. Wraz z odkrywaniem kolejnych kart tej historii, wyparowuje romantyczne wyobrażenie „startupera” ze Starbucksa, z Macbookiem pod pachą, i szybko okazuje się, że robienie biznesu jest nie tylko ryzykowne… może być także niebezpieczne.

---

Scenariusz tej historii nie jest nowy. Nie tylko sam byłem w podobnej sytuacji, ale z rozmów z ludźmi z branży wyłania się bardzo podobny obraz. Każdy, kto ma pomysł na tyle sensowny, że VC postanawia w niego zainwestować gotówkę, wychodzi z podobnego założenia – „musimy odnieść sukces, a jedynie kwestią czasu jest, kiedy”. 

A potem zaczyna się walka. O produkt, ludzi, klientów – rozjeżdżają się terminy, powstają zobowiązania, trzeba gasić pożary i zaczyna brakować czasu na właściwy rozwój. To żywioł, który potrafi złamać najtrwalsze przyjaźnie, pogrążyć w długach na wiele lat, zniszczyć relacje z ludźmi, którzy ci zaufali i uwierzyli w twoją wizję. Filip wielokrotnie podkreśla, że na każdym kroku stara się uświadamiać początkujących przedsiębiorców – „startup to nie lifestyle”. Mimo dramatycznej sytuacji, w której się znalazł, wraz z pomocą wspólników udało mu się odbić od dna i rozwinąć działalność do poziomu, o którym jeszcze rok temu nie marzył. Ale to efekt nie tylko wiedzy, umiejętności, znajomości i cholernie ciężkiej pracy. To także splot fortunnych sytuacji, na które nie miał żadnego wpływu, a bez których cała ta historia mogła zakończyć się tragicznie. 

Filip w swój pomysł wierzył niemniej, niż ci, którym się udało odnieść globalny sukces. Wniosek? Jeśli wszystko na początku składa się w doskonały obrazek, tym bardziej przygotuj się na burzę, która wkrótce nadejdzie. Bo nadejdzie na pewno. 

---

 

Daniel Kotliński, Marketing i Biznes: Po co robicie kolejny system CRM?

Filip Duszczak, InStream: Już  dawno zrobiliśmy. Chwilowo jednak bardziej skupiamy się na usługach generowania leadów i wsparcia sprzedaży. Powodów budowy InStream było sporo. Na rynku jest ponad 1600 aplikacji do zarządzania relacjami biznesowymi, a mimo to w samych grupach startupowych na Facebooku średnio dwa razy dziennie jest pytanie o polecenie jakiegoś dobrego CRMa.

Jak zadzwonisz do 40 wybranych losowo firm i zapytasz, jakie narzędzia używają, w 30-40% usłyszysz: “Excela”. “A dlaczego?”, pytam, “bo nie znaleźliśmy rozwiązania, które spełniałoby nasze oczekiwania”. To co my robimy nie tak, my, producenci CRMów, że ten rynek jest tak trudno zagospodarować?

Może to walka z wiatrakami i nie da się uszyć jednego, uniwersalnego rozwiązania.

Ale wydaje mi się, że nikt nawet nie próbuje tworzyć jednego narzędzia dla wszystkich. Dopóki sprzedaż w firmie jest stosunkowo prostym, jednolitym procesem, wystarczą proste aplikacje, jak Pipedrive. Ale jeśli sprzedaż opiera się mocno na budowaniu relacji różnymi kanałami, to się sprawy komplikują. Dla przykładu, ProsperWorks jest fajnym, webowym rozwiązaniem, ale raczej z podstawowymi funkcjonalnościami. Zoho – kombajn z masą możliwości ale musisz mieć czas, wiedzę i zasoby aby z niego dobrze korzystać.

Base?

Przykład klasycznego CRMa, który został po prostu dobrze zrobiony. Nasza wyjściowa hipoteza zakładała, że mimo masy dostępnych systemów, handlowcy nie umieją i nie lubią ich używać, ponieważ CRMy wymagały dużo pracy z ich strony. Wysłałeś maila? Zaloguj się i odnotuj to. Odbyłeś spotkanie? Zaznacz. Kuriozalna sytuacja!

CRMy koncentrują się na prezentacji danych, a to nie dane są istotne w procesie sprzedaży, tylko komunikacja i klient. Na drugi tor spycha się te funkcjonalności, które z naszej perspektywy są najważniejsze – wymiana korespondencji z klientem, komunikacja, czaty i tak dalej.

Core InStream to właśnie relacje – wokół których budujemy inne funkcje. System ma wszystko monitorować – od połączeń telefonicznych po social media, maile i tak dalej.

Jak wyglądało przygotowanie MVP?

W grudniu 2014 roku podpisałem przedwstępną umowę z funduszem SpeedUp Venture Capital Group na 800 tysięcy złotych. Celem było właśnie zbudowanie MVP oraz pozyskanie pierwszych klientów. Już wtedy wiedziałem, że stworzenie kompleksowego, gotowego systemu to raczej 2 miliony – tak wynikało z wycen od software house’ów, zresztą rundy pozyskiwane przez konkurencję szły w grube miliony.

W każdym razie za 800 tysięcy złotych chcieliśmy zrobić minimalną działającą wersję i zacząć pozyskiwać klientów. Problem był taki, że ja nie jestem programistą – musiałem to zlecić.

Z kim tworzyłeś zespół?

Z nikim – na początku byłem sam.

Fundusze raczej inwestują w teamy.

Zgadza się, natomiast ja do nich przyszedłem z referencjami od ponad 80 firm, które wyraziły zainteresowanie zakupem docelowego produktu.

Pozyskałem je, pracując jeszcze na etacie. Pracowałem w firmie IT, więc po spotkaniu firmowym prezentowałem nieoficjalnie prezesowi wizję InStreama i zbierałem opinie i feedback. Pokazałem to inwestorom opowiedziałem o pomyśle, pokazałem, że wiem co chcę stworzyć i przedstawiłem referencje od potencjalnych klientów. Wiedziałem też, że na zespół przyjdzie czas.

Z inwestorem dobraliśmy się idealnie. To był akurat szczęśliwy moment, bo SpeedUp szukał CRMu na własne potrzeby – jednak nie mogli znaleźć odpowiedniego dla siebie rozwiązania, ponieważ istniejące systemy są tworzone z myślą jedynie o działach sprzedaży. W funduszach inwestycyjnych i wielu innych organizacjach takich działów nie ma, a jednak potrzeba systemu do komunikacji jest. Ja ją chciałem wtedy zaspokoić. Zatem sami czuli problem, co było dla mnie dodatkowym argumentem.

Ruszyliście na początku 2015 roku.

Zgadza się. Gdzieś w marcu wybraliśmy podwykonawcę, software house (SH) z Poznania – zadecydowała cena i potencjał długoterminowej współpracy. Dogadaliśmy się na fajne warunki, umożliwiające przenoszenie zasobów w przyszłości do InStream. Była też chemia z founderami więc wszystko zapowiadało sukces.

Jaki był plan na rozwój produktu?

Zakładaliśmy, że po stworzeniu MVP zaczniemy szybko zarabiać, a po 1,5 roku zrobimy rundę A. Za 500 tysięcy złotych minimalna wersja miała ruszyć po 10 miesiącach od startu, a więc w listopadzie 2015 roku planowani byli pierwsi klienci. To była bardzo ambitny plan.

Udało się?

Udało się stworzyć soft, ale nie taki który nadawałby się do użytku (śmiech). Na serwerze wewnętrznym wszystko było klikalne, ale nie było w stanie sprawnie obsłużyć klientów. Nie chcę przy tym powiedzieć, że to software house dał ciała – oni robili to, o co prosiłem, tyle że ja sam do końca nie wiedziałem, o co prosić powinienem. Poza tym – jestem osobą zupełnie nietechniczną, oni więc musieli tłumaczyć moje potrzeby biznesowe na kod, którego ja potem nie mogłem w żaden sposób zweryfikować. “Dobra, wygląda fajnie” – nie miałem jeszcze pojęcia, czym są testy funkcjonalności.

SpeedUp to poważany fundusz i mądrzy ludzie. Nikt nie zasugerował ci, że znalezienie co-foundera byłoby dobrym pomysłem?

Oczywiście, że sugerowali. Ale stanąłem przed wyborem – albo stracimy miesiące na znalezienie wspólnika i dogadanie satysfakcjonujących warunków, albo zlecimy pracę na zewnątrz i w tym czasie znajdziemy kogoś, kto to później poprowadzi od strony technicznej. Dodatkowo software house dostał propozycje  opcji udziałowych w projekcie, przez co miał być nie tylko podwykonawcą, ale takim technologicznym partnerem.

I jak to działało?

Na pewno nie tak, jak z co-founderem na pokładzie. Software house ma swoje sprawy, 70 ludzi na pokładzie, inne projekty, więc dla nich zabawa w startup… Ostatecznie MVP dostaliśmy z 3-miesięczną obsuwą. Rok  tworzenia kodu był potrzebny, żebyśmy dostali taką wersję ‘okej’. Rozstaliśmy się jednak w dobrych relacjach bo jednak projekt był złożony i powstało wiele dobrego.

Co ty robiłeś przez ten czas?

Podwaliny biznesu. Zatrudniłem pierwszych stażystów – fuckup życia! 6 ludzi, którzy mieli pomagać mi w pracy, kiedy ja sam nie wiedziałem do końca za co się złapać. Nie potrafiłem delegować, nie znałem się na marketingu – tego wszystkiego uczyłem się w locie na popełnianych błędach. Około 7-8 miesiąca uznałem, że potrzebuje kogoś, kto właśnie od strony marketingowej chciałby to ze mną pociągnąć. Spotykałem się z ludźmi z korpo, dla których takie dynamiczne, nieprzewidywalne środowisko pracy było kompletnym chaosem.

W końcu pojawił się bardzo niepozorny, młody gość. Szczupły analityk, cichy, ale bardzo konkretny – na spotkanie przyniósł segregator z analizą moich dotychczasowych działań, dokładnie mówiąc mi, co robię źle, jak to poprawić. To był Wojtek – i już wtedy wiedziałem, że musimy zostać wspólnikami.

 

 

Mamy wiosnę 2016 roku, rok od startu. Jest wspólnik, pierwsi pracownicy. Co dalej?

Kończy się kasa. Zaczęliśmy budować dział IT i szukać kolejnego inwestora, bo przy tym tempie rozwoju nie byliśmy w stanie zrównoważyć przychodów z rozbudową produktu. Z pomocą SpeedUp-a umawialiśmy pierwsze spotkania. W tym czasie wartość, jaką wniósł Wojtek, zaczęła procentować.  To był dla nas pierwszy trudny moment. Kończyły nam się środki z inwestycji SpeedUp, wiedzieliśmy co chcemy zrobić i jak, co poprawić, ale potrzeba było pieniędzy. To była nasza pierwsza przygoda z szukaniem inwestora. Odwiedzaliśmy kluczowe eventy, spotykaliśmy się z funduszami na kawie, poszło sporo telefonów i maili.

W pewnym momencie odezwał się do nas polski przedsiębiorca mieszkający w Wielkiej Brytanii – znalazł nas w serwisie Quora, bardzo dużo czasu inwestowaliśmy w ten kanał. Ktoś zapytał o CRM, ja poleciłem InStream, on to zauważył, założył konto.

Już wtedy działaliście w dwóch wersjach językowych?

Od samego początku wiedzieliśmy, że idziemy globalnie. Z perspektywy czasu może nie było to najlepszym rozwiązaniem, ale wtedy czuliśmy, że nie ma innego wyjścia.

W trakcie demo, które robiliśmy potencjalnego klientowi z Wysp, padło pytanie, na ile stabilną firmą jesteśmy. Powiedziałem mu wprost, że szukamy inwestora, że to dopiero początek i nasz priorytet to rozwój produktu, zaś jemu bardzo spodobała się koncepcja i nasz pomysł na to.

Zaproponował,.że zainwestuje w firmę 100 tys euro aby pomóc nam doprowadzić produkt do etapu kiedy będzie gotowy do sprzedaży.

Podczas tego demo dogadaliście się na 100 tysięcy euro?

Na Skypie, tak. Spotkaliśmy się 4 tygodnie później, pogadaliśmy, a za kolejne 3 tygodnie mieliśmy draft umowy inwestycyjnej. Oczywiście później trwały formalności, ale chemia i porozumienie było od pierwszego kontaktu, zresztą do dziś z obydwoma inwestorami bardzo dobrze nam się pracuje. 

Niby sensowna kwota, ale chyba wciąż za mało.

Zdecydowanie, zwłaszcza jeśli chcesz zbudować CRMa mieszczącego się w światowym TOP10. Ci topowi gracze tyle wydają na kampanie AdWordsowe. Tak czy owak, w okolicach maja mieliśmy kasę na koncie – i do października chcieliśmy maksymalnie dopracować produkt.

Przez ten czas udało nam się naprawdę sporo zrobić, błyskawicznie rosła miesięczna ilość rejestracji. Zaczęliśmy się pojawiać w rankingach najlepszych CRMów na świecie, ale system był… ciągle niegotowy. Na wrzesień planowaliśmy wypuszczenie wersji alfa – już nie MVP.

Zrobiliście launch na Product Hunt.

Tak, zdobyliśmy nawet odznaczenie “produktu dnia” na skalę całego świata, a do dziś zdaje się jesteśmy najpopularniejszym (w liczbie upvote’ów) CRMem w tym serwisie. To było świetne, zaczęli kontaktować się z nami zagraniczni inwestorzy, tyle że wszyscy byli przekonani, że zarabiamy już grube miliony (śmiech). “Zadzwońcie za rok” – słyszeliśmy.

Na jesień 2016 zaczęliśmy budować trakcję, ale topniała gotówka od naszego inwestora z Wysp. Musieliśmy pozyskać kolejną rundę, jak wcześniej planowaliśmy, ale to był ciężki czas. Zmienił się rząd, pokończyły się programy i fundusze, więc sporo VC na poziomie seed było już “rozinwestowanych” i zamykano cykle inwestycyjne. Słyszeliśmy ciągle: “wróćcie po nowym roku”.

Jak duża na ten czas była firma?

Mieliśmy  kilkanaście osób na pokładzie, to był 18. miesiąc działania operacyjnego,  przy kosztach na poziomie 60-80 tysięcy złotych – pochłanianych głównie przez zespół programistów. A i tak płaciliśmy ¾ tego, co rynkowo powinniśmy. W listopadzie na koncie było zero. Nic.  Z jednej strony mocno rozwijaliśmy się produktowo, marketing aż huczał, było mnóstwo dobrych sygnałów, coraz więcej klientów. Z drugiej natomiast innowacyjność  – koszty rozwoju technologii na takim poziomie uniemożliwiają dalsze działania firmy. Mieliśmy dwie opcje, albo zwijać firmę albo ryzykować i szukać finansowania do skutku. Walka do końca to nasza specjalność!

Sprzedałem wtedy samochód, dostaliśmy zwrot z VATu, mieliśmy też garść płacących klientów – także to nam uratowało listopad. W grudniu wciąż szukaliśmy inwestora.

Jak przetrwaliście grudzień?

Wziąłem kredyt na 40 tysięcy złotych. Zrobiliśmy też kilka wdrożeń, znajomy pożyczył 15 tysięcy i jakoś się udało dociągnąć. Mieliśmy już na pulpicie konkretne oferty inwestycyjne i rozpoczęliśmy negocjacje. W tym samym czasie InStream był notowany jako jeden z najlepszych produktów według Capterra, SoftwareAdvice i wielu innych. Klienci kupowali licencje na rok z góry i poprawiały się wszystkie wyniki. Zaczęliśmy też pracę nad aplikacją mobilną i planowaliśmy udział w Go2Brand, aby startować już za granicą. Niestety, wciąż nie udało nam się pozyskać pieniędzy.

Nowy rok przyniósł zmiany?

W teorii tak. Jak wiesz, spółka na początku 2017 r. znalazła inwestora, o czym oficjalnie informowaliśmy wtedy w mediach. Chyba też u was. Umowę udało nam się podpisać w lutym. Niestety tylko tyle mogę zdradzić w tym temacie. Ostatecznie po 5 miesiącach, dokładnie w maju 2017 roku, musieliśmy zamknąć firmę. Inwestycja nigdy nie doszła do skutku, a w efekcie tych pięciu miesięcy mieliśmy ponad 450 tysięcy złotych długu firmowego i 250 tysięcy długu prywatnie, sumując pożyczki i kredyty od listopada 2016 roku.

To był dla nas dramat. Byliśmy przemęczeni ostatnimi miesiącami, rozczarowani sytuacją i mocno zadłużeni. Masz 27 lat, raptem 2 lata doświadczenia w biznesie i bilans – 700 tysięcy w plecy.

Przegrałeś z procesami.

Decyzja o wstrzymaniu działania firmy była najtrudniejszą w moim życiu.

Skontaktowaliście się z pracownikami?

W nocy, parę godzin po tym kiedy dowiedziałem się, że będziemy musieli zamknąć firmę.  Byłem wtedy w Warszawie.  Napisałem bardzo obszernego maila do wszystkich. Popłakałem się wtedy – w końcu puściło wszystko i czułem się naprawdę zdewastowany. Poinformowałem wszystkich, że na razie zamykamy firmę i że zapraszam na spotkanie za 3 dni, abyśmy usiedli z prawnikami i ustalili, jakie są możliwości odzyskania zaległych pensji dla zespołu itp.

Ale de facto produkt jakoś działał, mieliście klientów.

Tak, około 100 klientów, w tym niektórzy z opłaconymi rocznymi abonentami. W firmie byliśmy tylko ja z Wojtkiem i Sebastian, o którym powiem za moment – i musieliśmy podjąć najważniejszą decyzję, czyli czy ogłaszamy upadłość. Jeśli byśmy to zrobili, to syndyk sprzedałby kod za bezcen, pracowników i tak byśmy nie spłacili, zaczęłaby się windykacja z prywatnych kont. Nasi ludzie byli dla mnie najważniejsi, udało mi się z nimi dogadać, by poczekali kilka miesięcy, a ja spróbuję zdobyć kasę.

Napisałem wtedy też post na Facebooku skierowanego do branży o tym, że firma upadła z dnia na dzień, ale mam 20 świetnych osób “do oddania” – programistów, marketerów, handlowców. Odezwało się do mnie z 50 topowych firm IT, więc pomogłem je połączyć z pracownikami. Oczywiście nie wszyscy znaleźli pracę, ale część rzeczywiście tak.

Podejrzewam, że nie wszyscy się do końca pogodzili z sytuacją.

W tym sensie że do dziś pewnie mają pretensje… oczywiście ja to rozumiem i zawsze czułem się w pełni za to odpowiedzialny. Jesteś pracownikiem, więc chcesz za wykonywaną robotę dostawać pensję i nie musi cię interesować, że prezes ma problemy finansowe. Za sytuację obwiniam siebie, nie fundusz. To ja dowodziłem, więc ja ponoszę winę.

Wspomniałeś, że dorabiałeś w weekendy generowaniem leadów. Ile można było na tym zarobić?

Biorąc pod uwagę ilość zapytań o moje usługi, gdybym się temu poświęcił full time, to między marcem a majem mógłbym robić 20-30 tysięcy miesięcznie. Przy zerowym marketingu. Z tym dorabianiem pomagał mi mój brat. Ale my nie mieliśmy na to zasobów, trzeba było szukać inwestorów i radzić sobie z kredytami.

Gdybyśmy wtedy pozyskali tę rundę, to do firmy miał dołączyć w roli CFO Sebastian, świetny kontroler finansowy. Mimo tragicznej sytuacji, w jakiej byliśmy na ten czas, on i tak postanowił do nas dołączyć, traktując to jako nowe wyzwanie. Dogadaliśmy się wtedy, że jeżeli uda nam się wyjść na prostą, to zostanie naszym wspólnikiem.

Usiedliśmy więc we czwórkę w czerwcu i zaczęliśmy rozważać opcje. Mieliśmy przygotowane papiery do zgłoszenia upadłości, ale uznaliśmy, że to będzie “ostateczna ostateczność”.

Miałeś raty do spłacania.

Prawie 5 tysięcy miesięcznie. Pierwszy kredyt na firmę wziąłem jeszcze pod koniec 2016 r. Zacząłem od początku 2017 roku, pracować w weekendy – generowałem leady znajomym przedsiębiorcom i robiłem szkolenia ze sprzedaży. Pracowałem na kilka etatów i starałem się przetrwać.

Nie chciałeś się poddać.

Nie mogłem! Mimo sytuacji w jakiej byliśmy, biznesowo naprawdę bardzo się rozwinęliśmy w ciągu 2 lat działalności. Gartner uwzględnił nas w TOP50 – co prawda, na 50. miejscu, ale jednak – najlepszych systemów CRM na świecie, na liście, gdzie był Salesforce czy Dynamics Microsoftu. Myśmy byli grupą chłopaczków z Poznania! (śmiech). A nasz produkt to była dopiero wersja alfa…

Podjąłem walkę i wiedziałem, że to tylko kolejna lekcja, którą trzeba odrobić.

Stwierdziłem – “nie, nie dam sobie skopać d…”. Trzeba było zacisnąć zęby i działać. W tydzień po zamknięciu firmy zaczęliśmy już wdrażać plan awaryjny. Za dnia realizowaliśmy usługi generowania leadów, głównie znajomym. Sporo też szkoliliśmy ze sprzedaży i marketingu. Wieczorami rozsyłałem po kilka tysięcy maili; do przeróżnych inwestorów, najbogatszych ludzi w Polsce, business angeli. W ciągu miesiąca odbyłem 70-80 wizyt w Warszawie, to oczywiście pochłaniało koszta. Wszystko wspólnie  z bratem Jakubem, Wojtekiem i Sebastianem.

Mimo, że zaczęliśmy poznawać świetnych ludzi, nasza oferta inwestycyjna była tragiczna. Spółka, która ma kilkaset tysięcy złotych długu i 10 tysięcy przychodu. Inwestorów nie interesowało, z czego to wynikało.

W tym czasie też intensywnie myśleliśmy o produkcie. Doszliśmy w końcu do wniosku, że totalnym game changerem byłoby połączenie możliwości zautomatyzowanego generowania leadów z systemem CRM. Znaliśmy się bardzo dobrze na tych usługach, a CRM juz był. Brakowało jednak ludzi, płynności a nad nami ciążyły długi na setki tysięcy złotych… Walka jednak trwała.

Między majem i lipcem robiliśmy, co tylko mogliśmy, aby się utrzymać na powierzchni i pozyskać pieniądze.  Gdyby ktoś wtedy zaoferowałby mi pomalowanie pokoju za kasę, pewnie bym wziął, byle zapłacić za kredyt i mieszkanie. W tym okresie wydarzyło się wiele ciekawych sytuacji. Pamiętam, że w czerwcu zadzwonili do mnie ludzie z Uniwersytetu Warszawskiego z propozycją poprowadzenia warsztatów w takim akademickim inkubatorze, na wsi, 60 kilometrów od stolicy. Miałem za to dostać symboliczne wynagrodzenie, na koncie miałem 10 złotych, ale powiedziałem, że przyjadę.

Przecież sprzedałeś auto.

Pojechałem na drugą stronę miasta do kumpla, żeby od niego pożyczyć 500 złotych. Potem wsiadłem w pociąg i pojechałem do Pleszewa (100 kilometrów od Poznania), żeby od rodziców pożyczyć starego Focusa combi. Tego samego dnia ruszyłem pod Warszawę, dotarłem o 1. w nocy.

 

 

Rano przeprowadziłem zajęcia, wróciłem do Poznania – nic na tym nie zarobiłem, ale była okazja aby podzielić się wiedzą. Wtedy łapaliśmy każdą szansę, każdą możliwość do nawiązywania relacji i pokazywania się w środowisku, licząc, że może coś się z tego wykluje. Karma wraca, zawsze tak sądziłem. Dalej walczyliśmy o swoje, szły maile, żyliśmy z usług, co chwile jakieś rozmowy z inwestorami. Od kredytu do kredytu, ale nie traciliśmy wiary i ostro zapieprzaliśmy.

W czerwcu złapaliśmy kontakt do dwóch inwestorów, którym koncepcja połączenia generowania leadów z CRMem, bardzo się spodobała. Moja działalność nazywała się GrowthLab i w czerwcu nabierała rozpędu – mieliśmy stronę i trochę klientów. Wojtek zaczął nad tym pracować od strony marketingowej.

Generowaliście leady pod generowanie leadów.

Tak, można tak powiedzieć. To jest w pewnym sensie samonapędzająca się maszyna, bo kiedy ktoś pytał o naszą skuteczność czy potencjał, mówiłem: “widzi pan, rozmawiamy”. Świetny wytrych sprzedażowy (śmiech). Ale faktycznie usługi się poszerzały z każdym klientem.

Wróćmy do tych inwestorów.

Powiedzieli, że są gotowi zainwestować 400 tysięcy złotych. Znali nas z naszych działań, kojarzyli InStream i Widzieli też, jak ostro pracujemy, żeby stanąć na nogi..

Ale dług tamtej spółki chyba przekraczał 600 tysięcy.

Tak, nie można było jej kupić za 400 tysięcy. Zorganizowaliśmy do końca września łącznie 750 tysięcy złotych.

Spłaciliśmy wszystkich pracowników i zewnętrzne podmioty, wychodząc zupełnie na zero. Dla nas to był szok. Sami nie mogliśmy uwierzyć, że jeszcze 3 miesiące wcześniej wszystko wyglądało tak czarno. Jak nie chce mi dzisiaj czasami ruszyć dupska, przypominam sobie, gdzie niedawno byłem. Działa świetnie.

Nowa spółka żyła z przychodów generowanych przez GrowthLab i dysponuje wszystkim, co związane z InStreamem.

Mamy jesień 2017.

Głęboki oddech…
Robimy znów swoje. Nie wiedziałem, że biznes tak uzależnia. Byliśmy głodni marketingu, pracy, sprzedaży i klientów. Ostatnie 7 miesięcy było mało związane z tym, w czym jesteśmy najlepsi. Wracaliśmy jednak do gry. Powstała pierwsza strona www pod nowy Growthlab.pl i zaczeliśmy sprzedaż. Szybko zaczęliśmy rosnąć. Wciąż jeszcze mamy wilcze apetyty i podrażnioną dumę. Nikt tutaj nie ma czasu na wspomnienia, musimy nadrobić stracony rok.

W październiku ponownie zadzwonił do mnie Uniwersytet Warszawski,. tym razem z pytaniem, czy nie chciałbym prowadzić dodatkowych zajęć u nich, a potem polecono mnie na 5 innych uniwersytetów w Poznaniu! Pracuję teraz z 4 akceleratorami na stałe, z 5-6 uczelniami co jakiś czas w trakcie roku.

Karma wróciła.

Mega. Ta transparentność i ciągłe dzielenie się wiedzą w tych trudnych okresach sprawiło, że zdobyliśmy dużą przychylność branży. Poprzez sieć kontaktów zdobywaliśmy polecenia i dziś, jako Growthlab,  obsługujemy “creme della creme” polskiej branży IT. Dla mnie to jest wielka frajda, że mamy takich klientów.

Możesz zdradzić, co to za brandy?

Zapraszam do nas na stronę. Pracujemy dla globalnych marek, świetnych polskich producentów oprogramowania, domów mediowych czy startupów. Z naszych usług korzystają nawet fundusze inwestycyjne w celu budowania sieci kontaktów. Te wszystkie maile, telefony i rundy inwestycyjne muszą się przecież w końcu zwrócić.

Błyskawicznie rozbudowaliśmy team, na chwilę obecną to ponad 20 osób. W tej chwili prowadzimy 60 kampani równolegle i właśnie przygotowujemy się do startu Lead Vikings – będącego po prostu lustrzanym odbiciem GrowthLabu, na całą Europę. Już w tej chwili pozyskujemy dla naszych polskich klientów leady na wszystkich kontynentach, ale partnerzy naszych klientów dopytują o nasze usługi.

Po 6 miesiącach działalności bilans jest taki, że zarabiamy na siebie z górką i rozglądamy się za ludźmi do działu technicznego, aby wrócić do rozbudowy InStreama.

Wracają starzy pracownicy?

To jest chyba w tym wszystkim najlepsze. Kilku  wróciło. Kolejni myślą o tym, jak znajdziemy dla nich miejsce. To potwierdza, że mieliśmy świetny team – 90% pracowników w tym najgorszym okresie jasno nam zakomunikowało, że są okej z nami, nawet gdybyśmy mieli im oddać tę kasę za rok.

Aspekt odpowiedzialności jest w tym wszystkim cholernie istotny. Jeśli prowadzę zajęcia albo szkolenia dla ludzi, którzy myślą o tym, aby otworzyć firmę, to zawsze zaczynam od tego: nie bądźcie startupowcami, bądźcie przedsiębiorcami. To nie jest lifestyle, tylko bardzo ryzykowna sytuacja, gdzie bierzesz odpowiedzialność za ludzi. Ci ludzie ci ufają, od ich sukcesu zależy twój sukces i vice versa – ale kiedy okręt tonie, nie uciekasz z niego pierwszy.

Rada dla początkujących przedsiębiorców, którzy myślą o pozyskaniu pieniędzy z VC?

Nigdy, ale to nigdy się nie poddawaj.

Decyzja o założeniu firmy musi być rozsądna, bo jest to cel długodystansowy. Brand24, który właśnie wszedł na NewConnect, był budowany przez 7 lat. To fajna perspektywa dla 25-latka, który właśnie podejmuje decyzje o byciu “przedsiębiorcą”. Nasza historia ma zaledwie 36 miesięcy. Dokładnie w styczniu 2015 roku startowaliśmy.

Jak o tym pomyśle, wydaje się to… tak niedawno. Jednak jak zacznę wyliczać sobie wszystkie rundy inwestycyjne, a było ich 5, wszystkie sukcesy i porażki, to mam wrażenie jakbym był co najmniej seniorem w tej branży.

Przed nami pewnie jeszcze więcej wyzwań, wiele nowych lekcji. Mamy już jednak swoje pierwsze zadrapania i teraz idziemy ostro po swoje.

---