Globalizacja sprawiła, że już nie tylko konkurujemy o talenty z lokalnymi firmami, ale ze wszystkimi i zewsząd. Jak powinna wyglądać rekrutacja do startupów i czym przyciągać właściwe osoby do organizacji?  Są to bardzo istotne pytania przede wszystkim dla mniejszych firm i start-upów, gdzie zespół często trzeba zbudować szybko, ale nie ma jeszcze rozpoznawalnej marki pracodawcy ani dedykowanych osób zajmujących się rekrutacją.

Co zrobić, gdy znajdujemy się w takiej sytuacji? Wziąć głęboki oddech i… zbudować proces. Jego elementy będą bardzo podobne do procesu sprzedaży – jeśli w swojej firmie podchodzicie do sprzedaży w sposób partnerski i chcecie dostarczyć realną wartość swoim klientom, to na pewno dostrzeżecie tutaj wiele analogii :). O każdym z etapów tego procesu można pisać książki, dlatego tutaj opiszę je w sposób mocno skrócony i postaram się skondensować najważniejsze informacje.

Rekrutacja do startupów – od czego zacząć?

Moim zdaniem jest jedna właściwa, lecz nie zawsze oczywista odpowiedź na to pytanie – od kultury organizacyjnej. Istnieje wiele definicji kultury organizacyjnej. Jedną z nich jest ta przedstawiona przez L. Rue i P. Holland, mówiąca, że jest to zbiór wierzeń, przekonań szerzących się w firmie dotyczących tego jak prowadzić interesy, jak powinni zachowywać się pracownicy i jak powinni być traktowani. Według A. Kożmińskiego można określić ją jako DNA danej organizacji, zapisane w świadomości jej członków i powodujące powtarzalność zarówno indywidualnych, jak i zbiorowych zachowań, wyobrażeń, emocji i postaw.  

Jak to się ma do budowania zespołu? W kontekście rekrutacji do startupów kultura organizacyjna pełni rolę drogowskazu do tego jakich kandydatek i kandydatów szukamy oraz na podstawie jakich kryteriów ocenimy czy mamy przed sobą odpowiednią osobę – nie mówię tu o umiejętnościach, ale o realnym dopasowaniu do zespołu. Jest to kluczowe przede wszystkim dla niewielkich firm, gdzie wpływ jednostki na całą grupę jest duży i odczuwalny niemal od razu. Dopasowanie na poziomie wartości zwiększa szansę, że dana osoba odnajdzie się w organizacji, zwiąże się z nią na dłużej oraz będzie angażować się w realizację wspólnego celu w sposób zgodny ze standardami przyjętymi w firmie. Z drugiej strony silna i odpowiednio komunikowana kultura organizacyjna jest wyróżnikiem firmy, który przyciąga jak magnes odpowiednich kandydatów i może być decydującym argumentem przy wyborze pracodawcy.

Jeśli właśnie myślisz “ale my nie mamy jeszcze kultury organizacyjnej”, to mam dobrą wiadomość – macie. Musicie tylko ją odkryć a później świadomie budować i pielęgnować. Praca nad kulturą to ciągły proces, jednak żeby go rozpocząć potrzebujesz określić misję i wizję oraz wspólnie z zespołem odnaleźć wartości, które współdzielicie i które wspierają realizację celów firmowych. Następnie, aby nie były to puste hasła na ścianie, opiszcie  jakie zachowania kryją się za konkretnymi wartościami, a które są z nimi niezgodne. I komunikujcie to przy każdej możliwej okazji – zarówno wewnątrz i na zewnątrz organizacji.

Profil kandydata

Pominę tutaj podstawowe kwestie mówiące o tym, że trzeba określić wyzwania, zakres zadań, kluczowe kompetencje oraz cechy potrzebne do ich realizacji czy widełki wynagrodzenia. Chciałabym  natomiast skupić się na dwóch istotnych rzeczach, które często są zapominane. Pierwsza to konfrontacja opisu, który wypracowaliśmy z realiami rynkowymi. W start-upach przeważnie potrzebne są osoby z szerokim wachlarzem umiejętności, które będą w stanie realizować różne zadania zależne od bieżących potrzeb. Czasami sprawia to, że tworzymy sobie wyidealizowany, a nawet nierealny profil kandydata i szukamy ludzi, którzy nie istnieją lub wykraczają daleko poza budżet, którym dysponujemy. Jeśli nasze zderzenie z realiami rynkowymi okaże się bolesne, warto zastanowić się, które umiejętności są krytyczne, a czego kandydat może nauczyć się już w trakcie pracy. Nie zawsze potrzebujemy danych umiejętności, wielokrotnie wystarczy potencjał do ich nabycia. Druga ważna kwestia, jaką powinna uwzględniać rekrutacja do startupów, to branie pod uwagę obecnego punktu, w którym jest firma oraz perspektywy tego, gdzie chcemy być za jakiś czas. Osoba, której szukamy powinna być w stanie odnaleźć się w bieżących realiach (w start-upach często wiąże się to z dużą samodzielnością, przedsiębiorczymi postawami, dużą dynamiką zmian, szerokim zakresem obowiązków), ale także rosnąć i rozwijać się z organizacją w czasie drogi do kolejnego poziomu.

Persona kandydata

Kolejnym krokiem jest zastanowienie się nad tym kim w codziennym życiu jest nasza kandydatka lub kandydat. Co ją/jego motywuje, czego się obawia, co ją/jego frustruje? Jaki jest jej/jego status rodzinny? Czego oczekuje od pracodawcy? Jak spędza wolny czas, co ją/jego interesuje? Gdzie bywa? W jaki sposób podejmuje decyzje? Jakie ma cele i priorytety?

W szukanie odpowiedzi na te pytania warto zaangażować zespół, zwłaszcza osoby które mogłyby być modelowymi kandydatami (albo takie, które chcielibyśmy sklonować, gdybyśmy mogli :). Informacje na temat tego, co ich skłoniło do przyjęcia tej konkretnej oferty, co jest dla nich ważne, co im się podoba, jaka była ich ścieżka decyzyjna, jakie oferty na rynku uważali za konkurencyjne to bardzo cenna wiedza, którą można i należy wykorzystać.

Propozycja wartości

Wiedząc jakie potrzeby i motywacje mają nasze potencjalne kandydatki i kandydaci,  możemy przejść do propozycji wartości. Jest to obietnica korzyści (namacalnych i nienamacalnych), które pracownicy otrzymają od organizacji w zamian za swoją pracę. Punktem wyjścia powinno być sprawdzenie co obecni pracownicy firmy widzą jako wartość, jak oceniają poszczególne obszary związane z pracą w organizacji. Tak zidentyfikujemy nasze mocne strony (oraz będziemy wiedzieli nad czym pracować) i zadbamy o to, żeby obietnica, którą przedstawiamy potencjalnym kandydatom i kandydatkom była wiarygodna. 

Jako inspiracja do tworzenia od podstaw propozycji wartości w firmie mogą posłużyć istniejące od lat organizacje, o których powszechna opinia na temat kultury pracy odznacza się pozytywnym charakterem. Odkryj 30 startupów z Warszawy, które zmieniają rynek. Poznaj też sposoby na automatyzację procesów i budowę strategii, która wyniesie Twoją firmę na wyższy level. Weź udział w wyjeździe w gronie 30 innych founderów i pogłębiaj branżowy networking w otoczeniu malowniczych krajobrazów.

Tworząc propozycję wartości warto przyjrzeć się ofertom firm, z którymi konkurujemy o talenty – nie po to, żeby je kopiować, ale po to żeby mieć odniesienie do rynku i szukać tego co nas wyróżnia i jest naszą przewagą. Podpowiem, że takim wyróżnikiem będzie na pewno kultura organizacyjna :). Co jeszcze? Być może ciekawy produkt, doświadczony zespół, praca z najnowszymi technologiami, elastyczny czas pracy i… ta lista może być nieskończenie długa. Rekrutacja do startupów powinna cechować się też transparentnością w komunikowaniu wynagrodzenia – nawet jeśli nie mamy wysokiego budżetu, to nie chcemy tracić czasu swojego oraz kandydatek i kandydatów, dla których jest on zdecydowanie za niski. Ponadto w branży IT podawanie widełek płacowych jest standardem, bez tego większość kandydatów pominie ofertę.

Źródła kandydatów

Kandydatki i kandydatów dzielimy na pasywnych (nie przeglądają ogłoszeń, nie rozsyłają CV) i aktywnych (są na etapie poszukiwania, wysyłają swoje CV, odpowiadają na ogłoszenia). Jeśli szukamy doświadczonej osoby, to przeważnie naszym targetem jest pierwsza grupa. Najlepszymi źródłami kandydatek i kandydatów pasywnych będą rekomendacje od obecnych pracowników oraz bezpośrednie docieranie do osób, które spełniają wymagania i zachęcenie ich do udziału w rekrutacji (tzw. direct search). Jeśli nie macie w swoim zespole osoby, która mogłaby w ten sposób pozyskiwać talenty to są dwie drogi – zatrudnienie doświadczonego rekrutera lub skorzystanie ze wsparcia zewnętrznego (agencje specjalizujące się w rekrutacjach IT lub freelancerzy). Czy w takim razie nie warto publikować ogłoszeń? Warto. Zawsze jest szansa, że wśród kandydatów aktywnych akurat jest ktoś, kto spełnia nasze oczekiwania i zaaplikuje na ofertę. Ponadto ogłoszenia w sieci pomagają budować świadomość marki pracodawcy. Jednak nie może to być nasze jedyne źródło kandydatów.

Przygotowanie oferty

Już wiemy kogo szukamy, gdzie będziemy szukać i co możemy zaoferować. Kolejnym krokiem jest  napisanie ofert, które będziemy publikować. Nie będzie to jedna treść, ponieważ inną formę ma ogłoszenie na portalu, inną to na zakładce kariera, a jeszcze inaczej będziemy się komunikować z pasywnym kandydatem, którego zaczepiamy na LinkedIn. Dobra oferta powinna zawierać wszystkie najważniejsze informacje o firmie, kulturze organizacyjnej i stanowisku oraz klarowną propozycję wartości dopasowaną do potrzeb naszej persony. Ważne jest, aby oferta oddawała unikalny klimat firmy a styl komunikacji był podobny do tego jaki jest na co dzień w firmie (jeśli mówimy do siebie “na Ty”, nie piszmy w ofercie “Szanowny Panie”) i po prostu zachęcała odpowiednie osoby do rozmowy z nami.

Weryfikacja kandydatów

Teraz powinniśmy zaplanować ile i jakich etapów rekrutacji w startupie potrzebujemy, kto z zespołu będzie zaangażowany w poszczególne etapy oraz kto odpowiada za ostateczną decyzję odnośnie zatrudnienia i na jakiej podstawie ją podejmuje. Ważne jest, żeby zadawane w trakcie rekrutacji pytania były wystandaryzowane (czyli każdy dostaje taki sam zestaw) – wówczas możemy porównywać kandydatki i kandydatów między sobą. Warto zadbać o to, aby jedna osoba z firmy koordynowała cały proces – umawiała spotkania, przekazywała feedback. Pomoże to uniknąć chaosu i wpłynie pozytywnie na doświadczenia kandydata. O tym dlaczego doświadczenia kandydata są tak ważne i jak sprawiać, żeby były pozytywne pisze Maja Gojtowska w świetnej książce “Candidate Experience. Jeszcze kandydat czy już klient”. Polecam przeczytanie tej lektury każdemu kto ma jakąkolwiek styczność z rekrutacją. 

Zbieranie danych i wyciąganie wniosków

Najłatwiej będzie zacząć od wyboru systemu ATS, który generuje dobre raporty. Co warto mierzyć? Na pewno średni czas, który jest potrzebny od rozpoczęcia procesu rekrutacji do zatrudnienia kandydata. Pozwoli to lepiej planować rekrutację i rozpoczynać ją z odpowiednim wyprzedzeniem. Należy również sprawdzać jak długo “trzymamy” kandydatki i kandydatów w lejku rekrutacyjnym i dbać o to, aby maksymalnie skracać ten czas. Istotna jest także konwersja między kolejnymi etapami lejka – wówczas wiemy ile osób musi zaaplikować, abyśmy odnieśli sukces oraz możemy przewidzieć ile czasu naszego zespołu poświęcimy na dany proces rekrutacyjny i jego poszczególne etapy. Podczas rekrutacji do startupów warto także sprawdzać efektywność źródeł kandydatów i inwestować w te, które są najbardziej skuteczne. Zachęcam także do mierzenia NPS wśród kandydatów po zakończeniu rekrutacji. Wystarczy ankieta zawierająca trzy krótkie pytania: o to jak chętnie (skala 0-10) kandydatka lub kandydat poleci udział w procesie rekrutacji do naszej firmy swojemu przyjacielowi, o to co robimy dobrze oraz co możemy zmienić/usprawnić. Pozwoli to na bieżąco poprawiać proces a co za tym idzie – skuteczniej zatrudniać ludzi.

Podsumowanie

Teraz już wiesz jak wyglądają kolejne kroki w procesie rekrutacji. W rzeczywistości są bardziej skomplikowane niż w artykule. Każdy z nich to szerokie zagadnienie, wymagające zgłębienia. Jeśli zamierzasz dynamicznie skalować zespół, prawdopodobnie najrozsądniejszym wyjściem będzie zatrudnienie dedykowanej osoby lub skorzystanie ze wsparcia zewnętrznego. W przypadku powolnego wzrostu można poradzić sobie własnymi siłami przy pomocy obecnego zespołu, jednak będzie to wymagało zaangażowania czasowego różnych osób. Niezależnie od wyboru drogi, ważne jest żeby founder świadomie budował kulturę organizacyjną. Silna kultura nie tylko będzie przyciągać właściwe osoby, ale także pomoże stworzyć zespół, w którym ludzie chcą pracować i zostać na dłużej, aby wspólnie realizować cele – a to jest dużo trudniejsze niż rekrutacja :).